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Les indicateurs de performance : un élément clef pour l'entreprise
On ne devient que ce que l’on mesure

Mots clés : KPI, Performance, PME
22 Novembre 2013
L’enjeu n’est-il pas pour l’entreprise de trouver le ou les indicateurs qui vont booster la performance de votre entreprise ?

Dans cet article, je vous propose quelques pistes pour construire votre KPI (Key Performance Indicators ou Indicateurs Clef de Performance) et trois exemples concrets de trois clients de taille complètement différentes.

Des pistes pour construire votre KPI

Bien sûr à faire de manière collective car un bon KPI est simple, clair, facile à obtenir et partagé par tous:

  • Quel est votre tableau de bord ? Est-il clair ? Simple ? Connu de tous ? Défini-t-il une feuille de route pour le mois (semaine) suivant(e) ou se transforme-t-il en une espèce de dictature des chiffres ?
  • Quel est le projet de l’entreprise ? Comment vous situez-vous sur votre marché ? Qu’est-ce qui fait qu’un client vous choisit plutôt vous qu’un concurrent ? Qu’est-ce que votre entreprise permet ?
  • Quel est l’objectif de la stratégie actuelle et future ? L’atteindre va permettre quoi à l’entreprise et aux collaborateurs ? Comment peut-on quantifier cet objectif ?
  • Trop d’informations tue l’information, l’enjeu est de choisir le KPI qui aide à la prise de décisions.
  • Quel serait le bon KPI qui permette de savoir à quel niveau il doit se situer, de prendre des décisions correctives rapidement sans forcément attendre l’aval de la direction et qui soit en totale corrélation avec l’objectif de l’entreprise ?
  • Comment peut-il être un catalyseur du projet de l’entreprise ? Quel seuil et quelle alerte peuvent sécuriser le système entreprise ?
  • Si l’objectif avait été le double ou 10 fois plus : quel KPI choisiriez-vous ?

Vous avez élaboré un KPI, est-il le bon ?

  • Est-il simple ? Clair ? Facile à obtenir ? Est-il sous forme de ratio et non de donnée brute pour permettre la comparaison sur une période de temps ? Montre-t-il l’évolution dans le temps ?
  • Les indicateurs de performance orientent nos décisions, quelles conséquences imprévues peut-il créer ?
  • Permet-il à l’entreprise de passer ses périodes de transition et d’avoir un temps d’avance sur son marché ?
  • Peut-il être lu et compris par tous et donc permet-il la prise de décisions ? Quelles actions concrètes vous permet-il ou vous a-t-il permis à chaque fréquence de mesure ? Autrement dit, permet-il la remise en question ?
  • Si nécessaire, les managers peuvent-il le transformer en sous-ensemble qui permet encore plus la prise de décision de façon émergente du bas vers le haut?
  • Est-il connu de tous ? Qui l’a choisi ? A-t-il été partagé, expliqué ? Permet-il la créativité, l’innovation ? Comment le meedle management l’utilise, le renforce ? Comment permet-il la circularité, la transversalité, le décloisonnement ?
  • In fine est-il un boosteur pour l’entreprise ?
Lors de l’étude que j’ai réalisée sur 3 ans et sur plus d’une centaine de PME sur les points communs des entreprises performantes, j’ai pu constater qu’en plus des éléments classiques que l’on retrouve dans un tableau de bord, l’entreprise performante avait un (maximum trois) KPI (Indicateur Clef de Performance) et qu’ils faisaient corps avec la gestion. Exemple : un ratio du genre : Rentabilité / une variante.

Qu’ont permis les KPI à mes clients?

Pour illustrer l’importance des indicateurs clefs de performance, voici 3 exemples qui montrent comment ils contribuent au développement de la performance de l’entreprise. Bien sûr, ils ne font pas tout et en toute humilité ce ne sont pas mes 3 ou 5 jours d’intervention qui ont fait le reste, ce sont surtout les équipes, je ne suis qu’un permetteur, un catalyseur de performance.  Vous comprendrez facilement que je ne peux pas, déontologiquement, citer mes clients car effectivement le KPI est quelque part un secret d’entreprise :
Le dirigeant d’une PME me dit « je ne prends plus de plaisir, je m’ennuie dans les réunions, elles prennent un caractère mondain, finissent toujours très tard. Je suppose que tout le monde s’ennuie car parfois on trouve un prétexte pour ne pas les faire. De plus, trop de choses reposent sur moi et là, vu la conjoncture je dois redynamiser mes équipes. » Le système entreprise était satisfait de ses KPI, toutefois, 80% du temps de la réunion était consacré à la lecture des chiffres, 10% à son analyse et 10% aux décisions prises par le dirigeant. La PME a changé ses rythmes de réunions (une fois par mois pas plus de 2h), chacun reçoit les KPI 3 jours avant comprenant l’objectif de départ, le réalisé, l’écart et l’écart sur le glissé de l’année. Aujourd’hui, 80% du temps de la réunion est consacré à la prise de décisions collectives autour de trois questions essentielles : Où en sommes-nous des décisions prises la dernière fois ? Qu’est-ce qui a marché et que nous conservons ? Qu’est-ce que nous devons faire de différent pour être meilleur ? Cette entreprise a retrouvé la foi en elle, en son projet et une belle croissance.
Une PME de fabrication et de négoce pour gagner de nouvelles parts de marché dans un secteur très concurrentiel doit gagner en réactivité et efficacité. Elle me demande de l’accompagner, j’interviens l’équivalent de 4 jours en 6 mois. Lors d’un travail collectif, la PME décide d’un nouvel indicateur de performance : rentabilité / zone de stockage. Ils ont conservé leur ratio de base: rentabilité / pièce usinée. Au bout de plusieurs mois, en faisant le lien entre ces deux ratios, ils ont pris la grande décision: arrêter une famille de produit. L’entreprise a retrouvé en 2011 un taux de rentabilité à deux chiffres (chose qu’elle n’avait plus depuis bien longtemps) pour un CA équivalent à celui de 2010.
Une entreprise que j’accompagne depuis plusieurs années a vécu plusieurs phases de transition puisque je l’ai vu quintupler son CA en 6 ans. Je suis intervenu plusieurs fois (1 à 3 jours par an), j’ai donc eu l’occasion de voir comment à chacune de ses phases leur KPI a évolué. En effet, au début pour bien mesurer les meilleurs secteurs géographiques, meilleurs réseaux de vente et les coûts d’éloignement du siège, l’entreprise était centré sur : la rentabilité / régions. Ensuite dans leurs évolutions, ils ont commencé à rajouter des agences, une franchise, avoir dans certains cas leur réseau de logistique, ce qui leur a permis de gagner des clients nationaux avec des contrats cadre, à ce moment-là ils ont centré l’entreprise sur :  la rentabilité / clients. Aujourd’hui, pour fidéliser leur marché très concurrentiel, innover en apportant de nouveaux services, être au plus près de l’exigence de leurs clients finaux mais aussi pour maitriser et animer le réseau de vente et créer une véritable intelligence collective  leur KPI est: Rentabilité / machine posée. Aujourd’hui, l’entreprise gagne tout autant sur la machine que sur les contrats de maintenance, les services et produits associés et un même client final peut avoir plusieurs machines.

Conclusion le meilleur indicateur de performance:

Le meilleur indicateur de performance, c’est celui qui est simple, compris, partagé par tous, qui est compatible avec la bonne gestion de l’entreprise, avec le projet de l’entreprise et qui contribue au développement de la culture du management, de la culture du résultat au service de la réactivité, de l’intelligence collective, de l’opérationnel, de l’innovation, du plaisir, du plaisir d’être malin autrement dit de la performance.

On ne devient que ce que l’on mesure : Que permet au quotidien votre indicateur de performance spécifique ? Combien de points de rentabilité permet-il de gagner par an ? Est-ce qu’un autre permettrait d’en gagner plus ?

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