Le coaching global

Depuis plus de 20 ans que je côtoie des PME, je peux me permettre d’affirmer que la croissance et la performance des PME n’est jamais le fruit du hasard.

La croissance d’une PME est indépendante de son marché et de la conjoncture, tout part de son dirigeant et de sa capacité à anticiper, à créer ou se créer un marché de niches, en développant un savoir être qui capte des clients et des marchés, un savoir être différent des grands comptes qui eux vont utiliser de grands moyens d’actions pour faire valoir leur toute puissance nécessaire à leur savoir être.

La PME va justement se créer un marché là où les grands comptes ne peuvent pas bien faire leurs actions, elle va tirer profit des difficultés, des incertitudes, des peurs des grands comptes ou mieux de l’inexistence de leurs actions.

Comme dans la plupart des PME, tout dépend du dirigeant majoritaire (ou de son entourage très proche souvent familial ou amical ou d’actionnaires peu présents). C’est ainsi qu’il doit être au four et au moulin. Le fait d’être aspiré par l’intérieur de l’entreprise l’empêche réellement de diriger vraiment, il gère les urgences car souvent tout se décide avec lui et même parfois rien ne se décide sans lui.

En fait la problématique du dirigeant est la suivante　: doit-il être le pilote de l’avion ou doit-il être dans la tour de contrôle　? Doit-il être le capitaine ou le coach sur le banc de touche ou le président du club qui regarde le match se dérouler　? Doit-il être le pilote de la Formule 1 ou le mécanicien　?

Je ne pense pas que l’on soit dans une réponse aussi binaire mais savoir jouer du curseur entre ces différentes réponses en fonction de la situation est un premier levier de la performance du dirigeant et par là-même de la PME. Finalement n’est ce pas le seul levier de la performance de la PME car celui-ci entraînera les autres leviers　?

Concrètement, le chef d’entreprise fait appel à nos services car il comprend que l’isolement n’est pas une solution et qu’un accompagnement de son entreprise lui permettra de prendre le recul nécessaire pour justement redevenir acteur de son marché, se recentrer vers l’extérieur et savoir jouer du curseur en fonction de la situation.

Très souvent, le dirigeant nous demande des techniques et veut une fois de plus faire des efforts comme si tout dépendait d’un savoir-faire. Rapidement, le chef d’entreprise comprend que la croissance de sa PME dépend plus d’un savoir-être qui passera par une délégation de certaines tâches et la responsabilisation de ses équipes.

Sur les faits, ces dirigeants leaders ont pris conscience que toutes ces aspirations et émotions les ont empêchés de prendre du recul sur eux-mêmes, sur leur potentiel, sur celui de leur entreprise, sur les actions à mener vers l’extérieur et sur la véritable autonomie de leurs équipes. Ces leaders ont pris conscience aussi que trop de choses dépendaient d’eux.

Une fois que tout ceci a été «　nettoyé　», accepté, et qu’ils ont repris confiance en leur système, en leurs potentialités, ces leaders ont créé ou changé leur équipe ad hoc dans un seul objectif　: développer la performance de son entreprise. Par contre, le dirigeant de PME, ne veut pas le faire à n’importe quel prix pour son entreprise et pour ses collaborateurs. Le développement du savoir-être va créer et recréer du sens dans l’entreprise, recréer ou créer une véritable culture du résultat, permettre à l’équipe d’être autonome pour justement permettre au leader d’être centré sur de véritables tâches de leader.

Créer ou changer une équipe ad hoc que certains ont appelé Comité de pilotage, Comité des décisions opérationnelles ou plus communément Comité de direction n’est pas chose facile. Le rôle du coach c’est justement de permettre au leader de changer de cadre de références, de lui permettre d’envisager toutes les options afin qu’il choisisse sa véritable équipe. Pour le leader, c’est un véritable chantier que de savoir qui enlever ou ajouter et comment accompagner ces changements.

Parfois chez certains cadres, managers, dirigeants, leaders, ce module de coaching a duré une paire d’heures et pour d’autres un module complet de 3 à 5 jours sur 3 à 4 mois. Bien sûr c’est selon le cas et les besoins.

Ce qui est intéressant c’est de constater qu’il y a un dénominateur commun chez ces mêmes leaders dirigeants　:

• Une capacité à imaginer le futur avec une vision sur plusieurs années
•  Une réelle volonté de ne plus être aspiré vers l’intérieur pour justement être centré vers ses priorités comme l’extérieur.
•  Une grande humilité dans le fait de savoir qu’il existe encore d’autres solutions et que tout ne peut pas venir de lui.
•  Une grande humilité dans la prise de conscience des faiblesses de compétences ou de qualité de sa PME.
•  Optimiste et créateur de motivation
•  La conviction que le projet d’entreprise est une affaire de volonté et des hommes qui composent le système entreprise.
•  Une rigueur dans le suivi du plan d’actions avec des objectifs clairs et simples
•  La mise en place d’indicateurs de mesure de résultats suivis au quotidien
•  Une bonne relation avec son banquier
•  Une capacité à laisser la place à l’humour en gardant à l’esprit le sens des responsabilités
•  Envahi par les émotions comme celle de l’affection et de l’amour de son entreprise, de son équipe, de son projet, de son produit mais aussi de ses collaborateurs, de ses clients, de ses fournisseurs.
• Envahi par les émotions comme la colère de voir que chacun attend l’autre, par la tristesse de voir certains baisser les bras, et le désappointement à la fois par les réactions internes, externes et pouvoirs publics.
• In fine savoir concilier les émotions et la raison

Dans les faits　: ça bouillonne d’idées, d’actions, ça avance, ça réajuste (même en cas de réussite). L’entreprise est centrée sur 2 ou 3 indicateurs simples de résultats qu’elle mesure au quotidien. La rigueur et la convivialité font bon ménage, la compétition saine entre les services a enfin pris le pas sur la concurrence entre les services. Chacun a compris qu’il avait besoin de l’autre pour être meilleur. C’est peut-être pour cela que ce mot nouveau de coopétition (mélange de coopération et de compétition) arrive dans les entreprises. L’entreprise devient un vrai lieu d’échange où s’expriment à la fois l’intelligence collective et l’intelligence émotionnelle au profit de la compétence, du résultat et dont le manager, leader, dirigeant n’est plus au centre du système mais un faciliteur, un catalyseur de performance qui permet à ses collaborateurs de provoquer la performance.

Mr AMAT, NOVOVIS, Montpellier, 50 salariés, secteur du bâtiment　: «　C’est par la création d’une équipe de direction que tout le monde s’est centré résultats et objectifs, in fine nous passons honorablement l’année 2009. Je ne sais pas comment nous aurions passé l’année 2009 si nous avions eu le même système de management qu’avant la crise. Je pense que je n’aurai pas vu tout ce qu’ils ont mis en application et mes managers n’auraient pas mis en place toutes ces actions aussi rapidement si je leur avais imposé. Nous avons mieux anticipé.　» www.novovis.com