Le coaching global

« La solitude du chef d’entreprise », « seul au sommet », ces expressions et bien d’autres reflètent bien le sentiment d’isolement des entrepreneurs et dirigeants d’entreprise. Ce phénomène n’est pas nouveau, il est même parfois salutogène pour le dirigeant (cf chapitre II). Il n’y a rien de nouveau même épaulé d’une équipe et de salariés, le dirigeant ressent à un moment donné cette étrange solitude de devoir décider, de devoir prendre la ou les décisions qui engagent l’avenir des salariés et de l’entreprise.

Le paradoxe de notre système économique est que ces décisions en période faste ou normale sont d’une part moins nombreuses à prendre et d’autre part certainement moins risquées car l’entreprise a devant elle un portefeuille de commandes sécurisant. Or, depuis quelques temps avec la mondialisation, les marchés fluctuants, les dernières innovations technologiques, la globalisation de l’information et encore plus avec la crise, la machine à prendre des décisions s’est emballée. Les décisions sont plus fréquentes à prendre ou du moins plus risquées car comme l’avenir est beaucoup plus incertain la décision peut avoir une incidence énorme sur l’entreprise et ses salariés. Cette même machine s’est emballée pour les entreprises en croissance.

Pour le dirigeant et ses équipes, il y a une prise de conscience que la performance de l’entreprise passera par la somme d’une masse de petits détails, c’est ainsi que plus qu’avant il devient nécessaire d’être sur tous les fronts :

• Négocier et convaincre son et ses banquiers : combien d’anecdotes pouvons-nous raconter sur telle ou telle entreprise qui a subi les décisions plus ou moins arbitraires de ses banquiers ? Une entreprise qui n’est plus ou peu suivie par son banquier est au bord du dépôt de bilan.
• Négocier et convaincre ses clients qui sont devenus plus exigeants, plus centrés sur le prix, et où le moindre écart peut devenir sujet à discussion, à décalage de paiement, à renégociation.
• Négocier et convaincre ses fournisseurs pour obtenir de meilleurs encours, de meilleurs délais de livraison afin d’être plus réactif.
• Comment transformer mes relations clients/fournisseurs et autres tiers en de véritables relations de partenariat durable ?
• Analyser et écouter son marché car de nouveaux concurrents arrivent sur le marché et de nouveaux marchés s’ouvrent.
• Remettre en cause son système de production pour une meilleure créativité et innovation.
• Revoir son système de prospection et faire plus de commercial.
• Définir des tableaux de bord beaucoup plus précis, réguliers presque au jour le jour et notamment pour la gestion de la trésorerie, la gestion administrative.
• Répondre aux inquiétudes des salariés qui voient bien que le portefeuille de commande n’est plus aussi sécuritaire.
• Motiver ses équipes en restant soit même confiant avec un moral d’acier car une équipe motivée, avec la niaque, saura être plus réactive et saura elle-même être plus créative et innovante.
• Il va de soi que la délégation est une des issues mais très rapidement le dirigeant prend conscience que la délégation se donne et se prend. Que vais-je déléguer ? A qui ? Comment ? Comment vont-ils le faire ? Le feront-ils ? Sauront-ils ? Comment vais-je les accompagner dans cette délégation ? Ne vais-je pas perdre plus de temps à l’expliquer, autant le faire moi-même ?
• Sans parler des pressions des actionnaires et associés qui s’inquiètent ou des croyances que le dirigeant se crée (« comment vont-ils réagir ? », etc...)
• Les propres peurs du dirigeant qui s’est souvent porté caution pour développer son entreprise, qui travaille de plus en plus tard et concilie de moins en moins sa vie professionnelle et sa vie privé.