Le coaching global

Partenariat limité entre plusieurs individus ou ensembles, donc pas un mariage, ni une fusion ni encore une acquisition. Une alliance se fait autour d'un projet collectif entre deux ou plusieurs entités individuels ou collectifs qui décident de rester différenciées et qui définissent à la fois leur champs de coopération et les zones d'autonomie voire de concurrence qu'elles se préservent.

Exemples:
• Sky Team, qui regroupe une poignée d'entreprises de transport aérien qui demeurent autonomes voire concurrentes, sauf lorsqu'elles partagent certaines destinations ou des moyens définis (sachant qu' Air France et KLM font aussi partie du groupe Air France).
• Renault, Peugeot et Fiat qui coopèrent dans le développement d'une pièce ou d'une plate-forme automobile commune, tout en restant des concurrents sur le même marché.
• L’Europe qui aujourd’hui encore n’a pas de constitution repose encore sur une série d’alliances limitées qui selon le thème concerné (échanges économiques, monnaie, défense, gestion des frontières, etc.) ne regroupe à chaque fois qu’une partie des pays constitutifs.

Dans la mesure où il ne s'agit pas de créer des liens de subordination entre ses partenaires, une alliance peut souvent représenter une première étape dans la constitution d'un système plus formel en réseau ou hiérarchique.

En accompagnement d’alliances, le coaching est encore relativement rare dans la mesure où les ambitions de coopération des membres d’une alliance restent limitées.

Genre d'objectif porté avec passion, « grandiose » selon certains ou « irréaliste » selon d'autres, que l'on se fixe alors que l'on a pas encore idée des moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre.

Le fait de savoir se déterminer des ambitions fait partie intégrante de la dynamique d'un « leader », en opposition à celle d'un « manager ». Ce dernier, bien plus raisonnable, se fixe des objectifs « raisonnables » en adéquation avec les moyens disponibles, voire en se réservant une petite marge de sécurité, pour être vraiment sûr d’atteindre des résultats.

Pour résumer, un « manager » se fixe des objectifs en fonction des moyens acquis alors qu'un « leader » ou un visionnaire se mobilise ainsi que son entourage pour trouver ou développer les moyens de réaliser son « ambition ».

Il est souvent intéressant d’entreprendre un parcours de coaching pour transformer une dynamique de manager en démarche de leader plus ambitieux.

Etat virtuel ou destination rêvée de presque tous les systèmes vivants, située toute proche de la république d'Utopie. Notion aussi paradoxale que le concept de responsabilités. Par conséquent :

• Rien ne sert de courir après son autonomie comme on court après son temps, car il suffit là aussi de savoir la saisir à temps.
• Rien ne sert de revendiquer son autonomie, comme certains revendiquent le droit à la santé, puisqu'on l'a déjà, sauf bien entendu, si on lui court après ou si on la revendique.

L'autonomie est de fait une denrée innée et gratuite que l'on peut prendre ou pas, et quelquefois que l'on perd lorsqu'on s'égare. En effet, si l’autonomie est souvent demandée voire revendiquée, ne se donne pas (sauf en cas de flagrant délit de subordination). A ne pas confondre avec le statut « d'indépendant » , forme juridique souvent aussi paradoxalement bardée de contraintes et de subordination.

Il appartient au coach et à son client de faire la part des choses entre une réelle démarche d’autonomie et les subtiles stratégies de revendication plus caractéristiques de relations de subordination. La pratique du coaching repose toutefois sur une attitude respectueuse qui d’office, considère le client comme une personne responsable, autonome et tout à fait capable de découvrir ses propres solutions et de se développer dans les dimensions qui lui conviennent.

Mot souvent utilisé dans sa connotation négative de domination excessive ou « d'autoritarisme » proche de « l'abus » de pouvoir dans un contexte totalitaire. Les expressions « faire autorité », ou « être une autorité » rappellent cependant que la racine étymologique, du mot vient « d'auteur », proche de la lettre et de l'esprit contractuel. Cette subtilité peut différencier le concept « d’autorité » des nombreuses relations de « pouvoir » qui peuvent prendre de multiples autres formes, comme le pouvoir « de séduction », « d’influence », « de compétence », « de l’action », « juridique », etc.

Dans son sens positif, le concept « d'autorité » correspond à l'influence d'un leader qui inspire le respect et dont l'ascendant repose sur sa crédibilité, sa réputation ou encore son prestige.

Bien entendu, en coaching, c’est toujours le client qui fait autorité.

La bienveillance est proche de l'altruisme lorsqu'une personne a comme objectif prioritaire le bien-être de l'autre au sein d'une relation ou d'une communication.

Souvenons-nous aussi que la bienveillance est souvent une « disposition favorable envers une personne inférieure » (Petit Robert). Le terme est aussi quelquefois proche de « bonté » et «d’ indulgence », peut-être de « condescendance ».

Dans le monde de la communication, du développement personnel et de l’accompagnement professionnel (comme en coaching), la bienveillance consiste à savoir mettre les formes quand on propose à autrui des axes ou options d'amélioration.

• Attention : Dans ces milieux, le fait de revendiquer de la bienveillance de la part d'autrui est quelquefois un leitmotiv pratiqué par des personnes qui ne savent pas en donner, ou qui ont tout simplement du mal à recevoir.

En conséquence, la bienveillance, c'est quelquefois ce que l'on accuse l'autre de ne pas pratiquer, en adoptant une attitude de Victime justifiée, quand on ne sait pas recevoir le cadeau qu'il nous donne.

Mot anglais qui désigne une « Percée », comme lors d'une percée technologique ou d'une innovation exceptionnelle. Une démarche de « breakthrough » est une aventure consciente, volontaire et créative qui consiste à complètement changer de cadre de référence afin de créer une nouvelle réalité qui à son tour permet de re-situer et résoudre un problème dont on ne percevait pas d’issue satisfaisante.

En coaching centré sur le développement de la performance, une démarche de breakthrough permet d'atteindre un objectif préalablement perçu comme inatteignable. Tout cela afin de se surpasser.

Mises en oeuvre au sein d'entreprises pour radicalement réduire les délais ou faire bondir les résultats, il existe plusieurs stratégies et méthodologies pour accompagner des démarches de "breakthrough" (telle l'approche « base zéro »).

En coaching, les démarches de "breakthrough" servent à accompagner les personnes, équipes et organisations dans la définition et réalisation de nouvelles ambitions quantitatives ou qualitatives précédemment perçues comme inatteignables ou irréalistes.

Au sein des organisations technocratiques qui privilégient des approches d’experts, le « bruit » est une surcharge d'informations contextuelles, surdétaillées, argumentatives, mal ciblées et souvent excessivement analytiques. Au sein de ces systèmes, une part de cette information est souvent très largement diffusée par "POWERPOINT" au cours de réunions en cascade et par « e-mails » inlassablement et sans discernement mis en copies à de nombreux destinataires.

• Dicton : « Trop d'informations tue l'information ». Mais surtout, le surplus d'informations transforme celle-ci en un bruit qui noie le peu d’informations utiles au sein d’une cacophonie indifférenciée.

En matière de communication, il est utile de se rappeler que comme en musique, une bonne information est surtout composée de silences judicieusement interrompus.

En entreprise, il est communément admis que l'information sert à préparer des décisions et à suivre leur bonne application. A observer le fonctionnement de nombreuses entreprises, toutefois, le bruit semble plutôt leur servir à éviter de décider et donc de passer à l'acte.

Au sein de ses équipes clientes, le travail d’un coach apprend à limiter les discussions argumentatives par la modélisation de l’écoute et du silence centré sur le dialogue. Les commentaires et questionnements du coach permettent aussi au client individuel ou collectif de développer une capacité de discernement qui sépare l’information utile du bruit ambiant moins pertinent.

Notion systémique qui fait référence à la circulation mesurable de l'énergie interactive au sein d'un système. Une circularité « positive » au sein d'un système de type « réseau performant » indique d'absence de blocage, de « stase » ou de congestion. Par conséquent la circularité positive indique une facilité au mouvement réactif, créatif et intelligent aux dépens toutefois d'une certaine prévisibilité qui favorise la sécurité et facilité le contrôle.

Une circularité « négative », ou non performante est synonyme de chaos et indique un manque de modes opératoires partagés, une perte de l'objectif commun et un déficit de résultats, donc un certain manque de maturité du système. Ce phénomène d’inefficacité collective se mesure généralement à la quantité de frustration voire de colère ressentie au sein du système.

EXEMPLES :
• Entre tous les membres d'une équipe, sans exception, une circularité positive correspond à un processus de partage rapide et continu de pouvoir, de ressources, d'information, de responsabilités, de puissance, de territoire, d'énergie, etc. résolument centré sur l'action et les résultats.
• Une circularité négative peut correspondre au rituel classique de « brainstorming » délirant qui dérape rapidement en match argumentatif avec pour résultat final, une mise en oeuvre d'une quantité d’actions banales et désordonnées, généralement peu suivies dans le temps.

La circularité positive est par excellence l'indicateur de l'existence d'une transversalité responsable au sein d'un réseau performant. Plus ce type de circularité est élevée au sein d'un système, plus il capitalise sur la valeur ajoutée potentiellement issue de ses interfaces opérationnelles.

Par conséquent, le premier travail d’un coach d’équipe ou d’organisation sert à accompagner le développement d’une circularité positive. Ce travail sur la mise en œuvre d’un processus de collaboration transversale permet par la suite à l’équipe ou au système plus large de se centrer sur ses objectifs de performance de façon beaucoup efficace.

Professionnels de l'accompagnement de personnes, d'équipes ou d'organisations qui se veulent résolument centrées sur le développement de leur performance mesurable. Ne pas confondre avec d'autres professions proches, tels l’instruction, le conseil, la formation ou la relation d'aide. Ne pas confondre non plus avec des démarches relationnelles ou centrées sur l'augmentation du confort comme pour « mieux se sentir », « mieux s'entendre », « mieux se connaître », etc.

Pour proposer des définitions plus originales, un coach est un "provocateur de succès", un "agitateur de performances", ou encore un "booster de réussite".

Le coaching est issu du monde du sport voire de la haute compétition lorsqu'un athlète exigeant se pose des questions relatives aux moyens personnels ou aux ressources internes et externes qu'il doit mobiliser et mettre en oeuvre pour augmenter sa performance mesurable.

Si l'art du coach consiste à accompagner le développement de la performance de son client (sans jamais se mettre sur la trajectoire de sa raquette, ni de sa balle), son approche peut le différencier du métier « d'entraîneur » plus compétent dans l'enseignement ou dans l'apport et le rodage de contenus et de méthodologies efficaces.

Il est à souligner que si des connaissances théoriques variées (A.T., PNL, psychologie, finances, médecine, Approche Système, etc.) et/ou une expérience professionnelle dans différents métiers proches (conseil, formation, thérapie, développement personnel, management, vente, etc.) seront toujours utiles pour exercer le métier de coach avec compétence, sa pratique s'inscrit au sein d'un cadre de référence fondamentalement original avec une panoplie d'outils spécifiques reposant sur l’accompagnement productif du « dialogue » du client.

Pour devenir coach, il est recommandé :
• de se former à cette profession au sein d'un organisme de formation certifiée (et pas auto-certifiée),
• de passer un examen de certification ailleurs qu'au sein de l'école en question (pour s’assurer que les examinateurs ne soient pas juges et parties prenantes),
• d'adhérer à au moins une organisation professionnelle de coachs,
• d'être en supervision professionnelle, et enfin
• d'obtenir la reconnaissance du marché réel (autre que celle de coachs ou de futurs coachs) c'est-à-dire des clients.

Même si l'on pense qu'il s'agit d'un synonyme de « hasard » (phénomène qui n'existe pas, on ne le répètera jamais assez) la coïncidence concerne plutôt la manifestation d'incidents distincts dans leur causalité apparente. Si la coïncidence concerne des évènements qui manifestent une correspondance ou corrélation dans le sens plus ou moins profond qu'on leur attribue, il peut alors plutôt s’agir de synchronicité.

Par conséquent, « coïncidence » est un terme beaucoup plus proche de cette notion de synchronicité si chère à Jung. Il n'a presque rien à voir avec la définition habituelle de « hasard ». Il est aussi utile de savoir que les sciences exactes telle la mécanique quantique utilisent le terme de coïncidence pour remplacer le concept inexact de causalité linéaire (cause - effet) afin de souligner la causalité circulaire de notre monde quotidien.

• EXEMPLE : Je pense donc je suis donc je pense donc je suis donc... en fait, les deux coïncident. Par conséquent et de façon générale, il vaut mieux remplacer le mot « donc » par « et ».

Dans la réalité quotidienne du coach individuel ou d'équipe, la perception des coïncidences au sein d'une causalité circulaire est une carte de lecture résolument systémique.

Savoir tenir sa langue, ou encore savoir ne pas faire l'intéressant en partageant avec autrui des informations qui sont issues d'une relation privilégiée avec une personne ou un système formel. Si la confidentialité est un indicateur de choix d'engagement envers une personne ou encore d'appartenance à un groupe ou à un système formel, elle représente souvent une règle du jeu de plus en plus difficile à tenir dans un environnement où la mobilité croissante et le manque de frontières formelles font que la fidélité à long terme s'amenuise.

Il est entendu qu'une personne ou un système partagera plus volontiers et spontanément des informations vitales avec des personnes et systèmes proches (ou moins proches afin de les intéresser), et beaucoup moins avec des étrangers (ou des personnes ou systèmes sans intérêt).

• EXEMPLES : le partage d'informations vitales avec des "étrangers" peut être passible de peine de mort pour espionnage en temps de guerre, ou de prison, pour délit d'initié, en temps de paix.

Il est entendu que la règle de confidentialité s'applique aux métiers de coach, de consultants, de médecins, et à toute personne impliquée au sein d'un système dont les informations vitales ne doivent pas être divulguées dans l'environnement, et à plus forte raison, auprès de la concurrence.

Il existe plusieurs façons de percevoir un conflit :

• La plus courante est de le considérer comme indésirable et de tout faire pour l’arrêter.
• Il est aussi possible de le percevoir comme une première étape de recherche de solution pour sortir d’une situation bloquée. En effet, lorsqu’un conflit est « larvé », personne n’y prête attention, et il est ignoré.
• Comme une recherche d’attention voire un appel à l’aide par une ou plusieurs personnes au sein d’un environnement abandonné à lui-même.
• Comme un accord inconscient entre deux protagonistes pour occuper la scène et être le centre d’intérêt, ou encore pour ralentir une évolution naissante au sein de l’environnement.
• Comme une action qui sert à faire diversion pour attirer l’attention loin d’un vrai problème.
• Comme une occupation alternative qui comme une soupape empêche l’apparition d’un vrai problème.

Par conséquent, il est toujours intéressant pour un coach de poser la question de l’utilité systémique d’un conflit avant de s’engager à accompagner un client pour l'aider à le résoudre.

Proche de la notion d'affrontement qui évoque aussi la relation « de front à front » comme lors d'une prise de becs. Plus concrètement illustratif de la relation « frontale » entre deux béliers dont les directions s’opposent.

Dans les métiers de la communication, la confrontation, c'est l'art de communiquer à autrui la perception d'une incohérence entre ses paroles et ses actes, ou plus particulièrement de son non-respect d'un contrat explicite ou tacite dont on attend l'application ou les résultats.

Pour mémoire, une confrontation efficace est réputée:
• commencer par une demande d'accord de confrontation auprès de la personne ou du groupe concerné,
• inclure ensuite un rappel du contrat explicite ou tacite perçu comme non respecté, suivie d'une expression précise de l'occurrence et éventuellement des conséquences de son non-respect,
• conclue enfin par une demande raisonnable de changement ou de réparation dans un délai précis.

Un dérapage courant consiste à utiliser ce terme un peu galvaudé dans les milieux de la communication pour justifier la critique spontanée et quelquefois agacée du comportement d'une personne ou d'une entité collective en l'absence totale d’un contrat ou d'un engagement préalable explicite voire tacite.

Il est souvent utile pour un coach de modéliser auprès de ses clients une pratique constructive de l’art de la confrontation. En coaching d’équipe, il est aussi utile de proposer cette méthode comme approche possible de résolution de problèmes collectifs.

Etat chaotique ou de circularité négative qui caractérise les interfaces au sein d'une personne ou d’un système très fluide (voire gazeux) ou peu structuré. La confusion ou le chaos est un excellent indicateur de potentiel de créativité, de changement, de développement, de remise en question voire de transformation. Par conséquent, la confusion est l'état naturel des entrepreneurs et autre créateurs ou artistes tels qui sont perçus par des managers, des juristes ou des financiers.

• OBSERVATION: lorsqu'une personne exprime sa confusion en soulignant qu'elle n'arrive plus à suivre les débats au sein d'un groupe ou d'une équipe, elle ne fait souvent que ressentir et manifester la confusion propre au système.

Par conséquent et paradoxalement, une personne qui exprimerait sa confusion au sein d’un système en est probablement le membre le moins confus. Bien entendu, cela n’empêchera nullement les autres membres de se lancer dans de multiples explications contradictoires voire encore plus confuses afin de tenter de la faire replonger au sein du chaos ambiant.

Un état de confusion perçue par autrui n'est quelquefois que la réaction à la manifestation d'un mode opératoire créatif et polychronique plutôt que linaire et organisé.

Au niveau systémique, la confusion est souvent un indicateur d'un excès d'énergie, de perméabilité, de réceptivité, et de créativité (penser à certaines « start-ups » ou à certains artistes créatifs) dont les enjeux consistent souvent à mettre en place un minimum (point trop n'en faut) de structure à la fois formelle et relativement durable.

Comme en "recherche de consensus": concept relativement flou ou "mou" de partage d'informations et/ou de prise de décision, ce qui n'est vraiment pas la même chose.

La recherche de consensus est un processus souvent revendiqué au sein de systèmes relationnels ou "claniques" dont le fonctionnement repose sur des luttes (intestines) d'influence entre clans ou entre "barons". Dans ces contextes, le processus de "recherche de consensus" est souvent manipulateur. Il est appliqué dans des contextes où les règles du jeu sont soit peu élucidées soit jamais appliquées, au profit de décisions "raisonnables" ou conservatrices qui changent peu de choses, préservent le statu quo.

Au sein de ces systèmes très relationnels, la "recherche de consensus" est donc un processus informel et souvent inefficace qui se veut paritaire et qui, au nom d'une approche communautaire, semble surtout servir les mêmes groupes d'intérêts conservateurs et/ou privilégiés.

Lorsqu'il s'agit de prendre des décisions dérangeantes (donc centrées sur l'augmentation de la performance) au sein de systèmes collectifs, il est souvent utile pour un coach d'aider à différencier le processus de consultation (utile sinon indispensable) du processus de décision statutaire (prévu dans les statuts juridiques et écrits lors de la création du système).

Au sein de systèmes en réseau (statutairement non hiérarchiques) relativement mûrs, la recherche de consensus est un processus de dialogue qui sert à créer un "esprit" ou cadre de référence collectif et fédérateur.

Etymologiquement, une conspiration est une « aspiration collective ». Une conspiration est donc à une équipe ou à une entreprise ce qu'une ambition ou une aspiration est à un individu. Par conséquent, une conspiration est souvent assimilable à un projet collectif original et mobilisateur. (voir « projet »)

Les esprits chagrins considèrent souvent qu'une conspiration est une sorte de dynamique de rébellion collective dans la mesure où ses effets échappent à leur contrôle et dans la mesure où elle oeuvre hors des sentiers battus, "à côté" de l'ordre établi.

En tant qu'aspiration collective ou projet novateur, une conspiration conçue et mise en oeuvre par un grand nombre de personnes au sein d’une organisation peut en améliorer la performance de façon conséquente, voire permettre de déplacer des montagnes. Par conséquent, il est souvent recommandé à des coachs de valider voire de soutenir toute manifestation de conspiration.

Pierre angulaire de l'approche du monde professionnel et donc du coaching, qui consiste à préciser, si possible préalablement et par écrit, les objectifs et les ressources nécessaires qui seront mis en oeuvre pour les atteindre au sein d'une relation de partenariat qui se veut productif. Il est souvent considéré qu'un bon contrat (pérenne) permet aux parties prenantes de percevoir qu'elles partagent de façon équitable leurs gains ou leurs pertes au sein d'une action ou d’une entreprise commune.

Un contrat bien ficelé précise donc des objectifs, des responsabilités et des moyens et s'inscrit dans des délais. Souvent, il prévoit aussi sa propre fin, ou encore comprend des clauses de séparation (un « parachute ») en cas de non respect ou de rupture prématurée par une ou l'autre des parties.

• ATTENTION : Un dérapage courant de l'approche contractuelle consiste à utiliser « la lettre » d'un contrat pour tenter « d'obliger » un partenaire à poursuivre dans la mise en oeuvre d'une clause dont il ne souhaite plus respecter « l'esprit » ou qu'il perçoit comme désavantageuse.

Un contrat ne peut donc être valable que si les parties prenantes souhaitent continuer à en respecter l'esprit. Faute de quoi il risque de se transformer en tremplin pour amorcer un "Jeu" de manipulation qui s'apparente souvent à "Maintenant je te tiens, salaud" et "Coincé" (Se référer aux « Jeux de manipulation » issus de la théorie d'Analyse Transactionnelle).

• ATTENTION (piège complémentaire): De nombreuses personnes manifestent à terme des difficultés à respecter certaines clauses de contrats qu'elles ont pourtant signées. Elles se posent alors en Victimes des circonstances, « coincées » au sein d’un engagement formel dont elles ont perçu les avantages mais pas envisagé les contraintes.

Il est utile de souligner que le processus d'établissement d'un contrat n'est que le pendant positif de la mise en oeuvre de ces Jeux de manipulation, mais dans une position +,+ réciproque (Voir les positions de vie en Analyse Transactionnelle).

Consultez aussi le concept de contrat triangulaire, fort courant en coaching lorsque le bénéficiaire de l’accompagnement d’un coach n’est pas directement à l’origine de la relation ou encore n’est pas celui qui paye la prestation.

Il existe de multiples niveaux de contrats en coaching: le contrat d'ensemble, de séance, de question, de confrontation ou de partage de perception, de "homework" ou travail délégué, etc.

En Chinois paraît-il, le mot pour « crise » veut à la fois dire « danger » et « opportunité ». Chez nous, le mot vient du grec « krisis » qui veut dire « décision ». Ces associations font référence aux périodes de transition, de créativité, d'opportunités, de croissance ou de changement de cadre de référence qui poussent à prendre des décisions.

• Peut-être, aussi, une crise est au contraire provoquée par l'incapacité à prendre des décisions.
• Peut être encore, une crise est la résultante salutaire d’une décision qui a pour effet un changement radical de cadre de référence.

Par conséquent, les crises sont habituellement perçues sous l'angle de la résistance au changement, comme des phénomènes négatifs, à éviter ou à solutionner au plus vite afin retrouver une stabilité rassurante et quelquefois illusoire parce que passagère.

Il n’en demeure pas moins que les périodes de transition ou de crise sont celles qui poussent une majorité de clients individuels ou collectifs à chercher l’accompagnement d’un coach. Si la motivation des clients est quelquefois déterminée par la recherche d’une stabilité passée et perdue, le coach est plutôt centré sur le développement de leur potentiel dans l’avenir.

Préjugés. Structures mentales que nous prenons pour la réalité et qui, par conséquent, influencent voire structurent non seulement notre vision du monde mais aussi nos actions et réalisations. Par définition, puisque nous agissons en fonction de nos croyances positives ou négatives et puisque nous percevons les résultats de nos actions à travers le filtre de ces mêmes croyances, celles-ci sont considérées « auto confirmantes ».

Physiologiquement en fait, ce que chacun « voit » ou perçoit est une construction mentale, entièrement conçue par le cerveau à partir d'un choix d'impulsions issus de ses sens. Chacun ne peut donc percevoir qu'une reconstruction, une traduction ou encore une interprétation très personnelle de son environnement.

Par conséquent, notre « réalité quotidienne » consiste à cheminer chacun dans l'univers de ses croyances « auto confirmantes », qui si elles sont structurantes, sont plus ou moins limitantes ou permissives et en tout cas pas plus valides les unes que les autres.

Le travail d'un coach repose souvent sur un dialogue ou un jeu transactionnel dont le but est la remise en question des croyances « auto confirmantes » (surtout celles qui sont limitantes) du client individuel ou collectif afin de l'aider à en construire d'autres, potentiellement plus performantes.

• ATTENTION : Paradoxalement soulignons qu’au niveau linguistique, lorsqu'une personne dit « je crois que... » elle n'exprime souvent qu'une pensée qu'elle est relativement prête à modifier, alors que si elle dit « je pense que... », elle exprime ce en quoi elle croit (une croyance plus fondamentale) qu'elle ne voudra pas facilement remettre en question.

Une culture est à un ensemble collectif ce que la personnalité est à un individu. Un ethnologue peut donc classer des ensembles tels des équipes, des entreprises, des provinces et des pays selon des croyances, des attitudes et des comportements collectifs de la même façon qu'un psychologue peut déterminer le profil de personnalité d'un individu en fonction de ses attitudes, ses émotions, ses croyances et ses comportements personnels.

• ATTENTION : Comme pour son propre type de personnalité, il est souvent difficile pour une personne issue d'un ensemble culturel de définir avec précision sa propre culture. En effet, il est souvent malaisé de comprendre ce qui nous comprend (être à la fois juge et partie prenante).

Par conséquent, ne pas confondre la culture « active » d’un système, qui définit la façon dont un ensemble collectif est perçu par son environnement avec le concept de « culture verbale » du même ensemble qui repose sur l’auto-définition de son profil. Plus proche d'une opération de marketing d’un collectif, la « culture verbale » consiste à affirmer avec conviction un certain nombre de critères identitaires afin de s’auto-définir par rapport à l’environnement, souvent de façon valorisante.

• EXEMPLES : « nos ancêtres les Gaulois » ou « les Français n'ont pas de pétrole, mais ils ont des idées ».

Comme lorsqu’il s’agit de définir de façon pratique la façon dont une personne est perçue, il vaut mieux demander à l'environnement externe de participer à la définition de la culture d'un ensemble particulier, ce qui équivaudrait à la mise en oeuvre d'un « 360° culturel ».

• EXEMPLE : Si les Anglais, les Belges, les Allemands, les Suisses, les Italiens et les Espagnols définissaient les croyances, les attitudes et les comportements des Français, quels seraient les points communs dans leurs descriptions? Nous pourrions avoir quelques surprises en constatant l’écart entre ces perceptions et celle que nous avons de nous-mêmes.

Le rôle d’un coach d’équipe ou d’organisation consiste souvent à aider un client collectif à remettre en question sa culture « verbale » afin de l’accompagner dans sa prise de conscience des points forts et des limites de sa véritable culture active.

Choix volontaire qui permet à une personne ou à un système collectif de changer sa réalité perçue, présente ou future. La prise de décision est un processus interne et central parmi les caractéristiques des systèmes formels qui leur permet de faire des choix à la fois quotidiens et stratégiques.

Dans le monde des organisations et des entreprises, le processus de décision est très clairement défini par écrit au sein de leurs statuts juridiques, et il gagne généralement à être respecté. Par conséquent, un processus de décision clairement défini et appliqué différencie une équipe ou un réseau efficace d'un simple ensemble ou d’un groupe plus informel.

En entreprise, une décision est un engagement envers l'action effectuée par une personne, une équipe ou l'ensemble de l'organisation pour influencer ou changer le cours de la réalité perçue ou pour modifier son avenir. Un processus de décision comprend plusieurs étapes :

• La prise de décision elle-même est généralement précédée d'une phase préparatoire ou « d'instruction » qui vise souvent à en rendre les effets aussi prévisibles que possible.
• Généralement, lorsqu’une décision est prise, son énoncé gagne à être bien formulé pour en faciliter la communication ou la diffusion auprès de toutes les personnes concernées.
• Enfin une décision gagne surtout à être accompagnée d'une mise en oeuvre dont la planification et le suivi seraient au moins aussi rigoureux que son instruction préalable.

Il est habituellement admis qu'une décision complète ou précise doit clairement définir de façon mesurable le changement envisagé suite à une action déterminée (quoi?), le responsable de son application ou le pilote du suivi (qui?), et le délais de son achèvement (pour quand?) faute d'être considérée comme un voeu pieux.

• ATTENTION : En entreprise comme en politique, ne jamais confondre l'annonce d'une décision avec une quelconque probabilité de sa mise en oeuvre. Ce sont surtout les décrets d’application qui rendent une décision véritablement opératoire.

Style de management ou de direction dont la dimension paradoxale a permis d'alimenter plusieurs milliers d'heures de formation sur les dernières décennies.

Pour beaucoup, le concept de délégation consiste tout simplement et paradoxalement à revendiquer haut et fort auprès du patron qu'il fasse enfin tout ce qu'il faut pour être moins totalement responsable de faire tout ce qu'il faut pour assurer la réussite de l’entreprise.

Or il s'avère que comme les « responsabilités » ou « l'autonomie », si la véritable délégation se prend, elle ne peut ni se demander ni se donner.

Par conséquent et paradoxalement, la délégation est un concept extrêmement difficile à appréhender pour la grande majorité des dirigeants : il leur faut souvent tout désapprendre pour saisir le fait que la délégation est par nature « de l’initiative » à saisir par ses employés, au sein d’un contexte qui le permet. Cela peut aussi, notons le en passant, très bien définir le contexte du coaching.

La délégation ne peut donc exister qu’au sein d’un contexte général, souvent observable dans des entreprises « apprenantes » où l'action et la réaction sont privilégiées par rapport à la planification et au contrôle. Au sein de ces entreprises, « l’action responsable » caractéristique d’un contexte réel de délégation précède souvent la grande majorité des discussions et des décisions. Constatons que le contraire caractérise les organisations qui reposent sur une dynamique de contrôle centralisé.

Fondamentalement, la posture d’un coach est une posture de délégation qui permet au client de se développer au sein d’un contexte d’autonomie. A l’affût de nouvelles méthodes de formation, cela n’a pas échappé à de nombreux responsables de formation qui cherchent aujourd’hui des programmes de développement ce qui est appelé des « managers-coachs ». En utilisant des outils de coach, voire en adoptant la posture propre à ce métier, ces manager-coachs deviendraient capables de mieux accompagner le développement de l’autonomie responsable de leurs collaborateurs.

Définition initiale de l'objectif tel qu'il est formulé par le client en coaching. Paradoxalement, la « demande » d'un client s'inscrit généralement au sein de son cadre de référence qui justement limite ses options en ce qui concerne l'atteinte de son objectif ou la résolution de son problème. Sinon, il l'aurait déjà fait.

En effet, il est à noter que puisque la « demande » du client s'inscrit au sein d'un cadre de référence, elle sert aussi à le confirmer. Alors que cette demande initiale peut manifester son inconfort ou sa motivation d'évolution, elle s'inscrit aussi souvent dans la préservation de son cadre de référence limitant.

• EXEMPLE : Un client très contrôlant posera souvent des demandes de meilleure gestion du temps or sa demande technique lui servirait à préserver son cadre de référence de contrôle.

Par conséquent, au-delà de l'écoute de la demande initiale, le premier travail d'un coach ou d'un consultant consiste généralement à faciliter l'émergence des véritables enjeux de changement du cadre de référence du client. Dans l’exemple ci-dessus, il s’agirait d’accompagner le client vers une plus grande confiance en l’autre et/ou la mise en place d’un contexte de délégation. Dès que le client trouve le cadre de référence qui lui convient, le travail du coach consiste tout simplement à l’accompagner dans la mise en oeuvre de sa transformation.

Proche de « conversation » qui vient de conversatio pour « rapport », « fréquentation » ou « genre de vie » (Petit Robert). Dialoguer a pour racine grecque dia pour « à travers » (et non "deux") et logos pour le « verbe » ou le « mot ». Ne pas confondre avec « discussion » qui vient du latin "discussio", proche de "discutere" pour « agiter » et qui évoque qu’il faut découper et casser (« percussion») pour convaincre.

Au-delà d’une simple communication qui consiste à mettre en commun des informations, un « dialogue » est un échange verbal véritablement créateur de nouveaux sens partagés où les partenaires construisent un nouveau cadre de référence ou une nouvelle réalité, en commun.

Selon David Bohm, physicien de renom, un « dialogue » est un processus caractérisé par un échange verbal fluide entre partenaires qui a pour véritable fonction de permettre par la conversation l’émergence de nouveaux sens partagés qui dépassent leurs préjugés ou a priori personnels ou culturels.

Ce qui empêche le plus l’avènement de véritables dialogues, c’est notre fâcheuse tendance à défendre nos opinions (en nous positionnant en "experts") et leurs cadres de référence sous-jacents.

Fondamentalement, le coaching est une approche qui repose sur le dialogue et la conversation pour faciliter l’apparition de nouvelles solutions plutôt que sur la discussion qui favoriserait l’escalade verbale pour convaincre l’autre au sein d’une relation comportant une ou plusieurs expertises compétitives.

Associés aux devoirs (« les droits et les devoirs ») qui eux sont souvent oubliés, alors que paradoxalement, il s'agit de la même chose.

• EXEMPLES : le droit à l'information ou à la communication, est identique au devoir de s'informer et de communiquer. Le droit à la liberté ou à l'autonomie est le même que le devoir de l'assumer et de la déployer. Le droit à la liberté d’expression est le frère jumeau du devoir d'exprimer son opinion, voire de voter.

Il en résulte quelques paradoxes souvent observables au sein de nos systèmes sociaux: Pour communiquer clairement que l'on ne veut pas assumer la responsabilité de nos « devoirs », il est habituel de les traduire en « droits » et de faire comme si on les désiraient, en les revendiquant auprès d'autrui.

Par conséquent au sein de nombreux contextes sociaux et professionnels, il serait grand temps d'assumer les devoirs de voter, de travailler pour sa rémunération, d'agir avec justice, de vivre en autonomie, de s'exprimer avec liberté et authenticité, de traiter des autres avec égalité, etc.

Le travail d’un coach gagne souvent à aider ses clients à associer leurs droits à leurs devoirs lors de leur cheminement vers l’autonomie.

Apparition « naturelle » d'un phénomène imprévu ou non planifié, qu’il est toutefois nécessaire de savoir accueillir avec une certaine ouverture d’esprit. En approche système, il s’agit d’une stratégie qui repose sur la confiance en soi et en l'environnement, accompagnée d’une attitude de « lâcher prise », qui existerait en opposition à des stratégies plus volontaires.

Par conséquent, une approche "émergente" est contraire ou opposée à un programme ou une planification qui reposerait plutôt sur une attitude de contrôle qui favoriserait une prévisibilité plus rassurante et souvent moins créative.

• DICTON : "Saute, et le filet apparaîtra".

Par le fait qu'elle repose sur une confiance absolue dans les capacités du client à se développer voire à se transformer, le coaching est une approche d'accompagnement qui par excellence privilégie des stratégies qui reposent sur la confiance en l'émergence de solutions qui n’apparaissent qu'après avoir entamé le parcours. Aussi, la stratégie qui consiste à cheminer en saisissant des solutions émergentes suppose que le coach ait confiance en lui-même, afin de ne pas projeter ses propres doutes sur les capacités de son client.

L’Analyse Transactionnelle en dénombre quatre principales: La joie, la tristesse, la colère, et la peur. Certains y ajoutent aussi la surprise et le dégoût. Bien entendu, comme pour la gamme infinie des couleurs, nous ressentons plus quotidiennement toutes une panoplie d’émotions intermédiaires.

Au sein de systèmes structurés, il est utile de considérer que les émotions sont des phénomènes interactifs qui existent entre les membres d'un système relationnel plutôt qu'au sein de l'un d'entre eux. Dès lors, chaque émotion peut être considérée comme une expression ou une manifestation systémique plutôt que de la responsabilité de la seule personne qui l'exprime. Ainsi, ailleurs comme au sein d’une famille, la colère, la tristesse ou la peur d'un enfant est peut-être souvent celle qu'il capte de ses parents ou de ses frères et soeurs qui eux ne l'expriment pas.

Ce regard systémique sur les émotions peut servir à un coach pour aider ses clients à modifier leur cadre de référence relationnel.

Comme dans les " enjeux " du client individuel ou collectif. Terme de coaching qui fait référence à ce qui serait véritablement utile à l'évolution du client, généralement mis en opposition à sa demande officielle ou initiale ou encore à ses « besoins exprimés » tels qu'ils sont initialement formulés et qui correspondent à son désir conscient.

Il apparaît souvent en coaching individuel et d'équipe que la nature des enjeux est diamétralement opposée sinon complémentaire au contexte conscient au sein duquel est exprimé la demande.

EXEMPLES :
• Un client qui formule une demande dans une dimension relationnelle peut avoir des enjeux dans le domaine de la rigueur et dans sa capacité à poser des limites.
• Un client qui souhaite mieux développer sa créativité peut manquer de compétences dans la mise en oeuvre de ses projets jusqu'à leur terme.
• Un client qui souhaite développer plus de moyens de gestion et de contrôle (par exemple de son temps) peut avoir des enjeux de délégation voire de lâcher prise.
• Un client qui demande de l'aide à la prise de décision a souvent des enjeux de confiance (en lui-même et dans son environnement),
• Un client qui demande à être rassuré a souvent des enjeux de développement de ses compétences, etc.

Rien de plus naturel pour une personne, une équipe ou une organisation de poser ses problèmes puis de formuler ses demandes au sein de son propre cadre de référence alors qu'il lui faut souvent en sortir pour trouver de nouvelles solutions.

Il est à noter aussi que le processus même de choix d'un consultant ou d'un coach par un client correspond souvent à l'idée que ce dernier se fait de sa demande initiale. Par conséquent, le choix de coach ou de consultant s'inscrit au sein même du cadre de référence du client et peut inconsciemment servir à confirmer sa difficulté de véritable changement.

Il en découle que le coach ou consultant peut aussi ressentir des besoins de supervision. Au-delà de l’expression de ses besoins conscients, le lieu de supervision lui permettra souvent de situer ses propres enjeux et de prendre le recul salutaire par rapport au cadre de référence qui fait qu'un client le choisit lui, et pas un autre.

Terme de la même étymologie qu' "entreprise" qui se réfère à une dynamique personnelle ou à un style de leadership collectif qui sait prendre des risques et qui est résolument centré sur la création (ou la séduction) de nouvelles richesses voire sur la poursuite de nouvelles aventures de développement.

Sachant que les deux approches ne sont pas contradictoires mais plutôt complémentaires, il est souvent utile d'opposer une dynamique d'entrepreneur centré sur l'élargissement ou le développement d'un périmètre à une approche plus financière centrée sur la rentabilité du périmètre déjà acquis. Notoirement, les financiers reprochent aux entrepreneurs de prendre des risques inconsidérés avec l'argent des autres et de ne pas savoir suffisamment capitaliser sur l'acquis. Ces financiers cherchent tout naturellement à encadrer les entrepreneurs ce qui peut enclencher des luttes de pouvoir ou d'influence.

De leur côté, les entrepreneurs considèrent que si les financiers savent rentabiliser une entreprise, ils en oublient trop souvent de prendre en compte les réalités stratégiques, industrielles et humaines d'une organisation au profit des intérêts à court terme des actionnaires ou des investisseurs.

En général, en période de crise les financiers prennent le pouvoir en faisant valoir leur stratégie défensive alors qu'en période d'opportunités, les entrepreneurs sont plus à même de reprendre l'offensive en assumant les risques nécessaires en vue de créer de nouvelles richesses. Il va de soit qu'un leader charismatique est plus souvent un entrepreneur qu'un financier.

Mot qui désigne à la fois :
• une entité morale qui représente une personne, une équipe ou une équipe d'équipes et
• une action, une aventure, un dessein, une opération qui comporte son lot de risques et de gains potentiels, et qui est généralement menée à moyen ou long terme.

Cette confusion linguistique entre une entité et une action peut différencier :
• une "organisation" beaucoup plus proche de la première définition et synonyme de structure plus ou moins statique et rassurante,
• d'une "entreprise" beaucoup plus proche de la seconde et synonyme de projet collectif dans la prise de risques à moyen et long terme.

Tenant compte de ces réflexions, une entreprise est en quelque sorte une équipe d'équipes qui véhiculent des projets qui ensemble constituent un méta-projet.

Sachant que le mot « entreprise » désigne aussi une « attaque ou une agression » (Petit Robert) et peut souligner un contexte concurrentiel et donc privé (cette connotation est absente de la définition des mots « organisation » et « projet »), bon nombre de personnes s'en méfient.

Le "coaching d'entreprises" est encore à définir dans la mesure ou il s'agit souvent de coaching d'équipes de direction dans l'accompagnement des transitions des entreprises qu'elles dirigent.

Dans un contexte organisationnel, une équipe est la première entité collective humaine formellement organisée en système et dont le niveau de complexité se situe à mi-chemin entre les individus et leurs entreprises ou organisations. Ces dernières sont par extension des équipes d'équipes.

Equivalente à la famille "nucléaire" dans la vie privée, l'équipe est une organisation systémique d'individus dont l'existence est généralement justifiée par l'exploitation optimale de la valeur ajoutée issue des interfaces entre tous ses membres.

Comme une entreprise ou une organisation, une équipe est assimilable à un système « vivant » relativement durable, et manifeste de ce fait :

• les conséquences d’une histoire, à moins d’être encore en phase de constitution,
• un projet ou des objectifs statutaires ou officieux, qui au minimum serait d’assurer sa propre pérennité,
• une frontière externe relativement formelle, à la différence d'un groupe informel dont la frontière est plus poreuse,
• des critères d'appartenance et d'exclusion
• au moins une frontière interne, à la différence d'un réseau qui ne comporterait pas d’organes internes formellement différenciés,
• des processus internes et externes formels, dont un processus de décision,
• etc.

En entreprise, les équipes d'aujourd'hui ressemblent de plus en plus à des réseaux virtuels, sans géographie clairement définie ni structure formellement apparente et dont le ciment principal réside dans le partage d'un esprit commun entre ses membres. Ce type de structure collective relativement « virtuelle » pose de nombreuses difficultés d'adaptation aux personnes habituées à des ensembles collectifs plus formels.

Il est intéressant de constater que l’apparition et le développement du métier de coach est concomitant avec le développement de la « mode » des structures en réseau. Les deux phénomènes semblent être affiliés à la révolution de l’information et sont résolument centrés sur le développement de l’autonomie responsable des individus au sein de systèmes qui le permettent.

Etape indispensable au cours d’un processus d’apprentissage. Nous ne faisons que les erreurs qui nous sont utiles pour apprendre les leçons qui figurent à notre ordre du jour. Par conséquent, la meilleure façon de limiter la croissance d’une personne ou d’un système serait de s’assurer qu’il ne fasse jamais d’erreurs, et donc qu’il ne puisse pas en tirer ses propres enseignements. Dans cet ordre d’idée, la plus grande erreur serait de prétendre ne jamais en faire, et un échec serait une erreur dont on ne saurait tirer l’enseignement.

En entreprise, les systèmes qui reposent sur un management de délégation favorisent la remontée d’informations sur les erreurs commises lors de prises d’initiatives, accompagnées des actions mises en œuvre pour les réparer.

Les systèmes plus directifs ou centralisateurs favorisent la diffusion détaillée et descendante d’informations et de consignes encadrantes qui tenteraient de limiter les prises d’initiatives afin de prévenir l’apparition d’erreurs. Dans ce dernier contexte, toutes les erreurs seraient de fait imputables à la direction, (qui malheureusement, n'en tire pas un enseignement).

Sorte de performance ponctuelle qui reposerait sur des facteurs exceptionnellement favorables mais foncièrement aléatoires, et qui ne se reproduiraient pas de sitôt. Par conséquent, s'il est toujours utile d'être disponible pour réaliser un exploit extraordinaire, le vrai succès à long terme consiste à se préparer pour réussir dans la performance durable.

Par définition, le coaching individuel et d'équipe est réputé accompagner les clients dans la préparation et la mise en oeuvre de leurs performances à long terme, telle qu’elles peuvent être mesurée par leurs résultats tangibles et durables.

Formellement en théorie de la communication, un « feedback » désigne un processus interactif en « boucle arrière », une rétroaction ou encore un retour sur une communication ou sur une information reçue, souvent pour obtenir une confirmation. Ce serait donc une sorte de reformulation.

Le « feedback » est le phénomène à l'origine du « Larsen » lors de boucles sonores entre un micro et un haut-parleur trop proche. L'équivalent est aussi observé au sein de relations défensives, lorsqu'un feedback verbal est donné sur un feedback précédent, qui lui-même concerne un feedback, etc. Il est à noter qu'en l'occurrence de ce type de phénomène en boucle, la communication n'avance pas ou peu et les émotions dérapent.

Dans les métiers de la communication donc en coaching, un feedback est l'équivalent d'une reformulation. Elle concerne le descriptif d'une information telle qu'elle est reçue ou perçue par un récepteur ou observateur que l'on veut souvent "externe" et au minimum "neutre" sinon " bienveillant ". Souvent le mot est utilisé pour introduire une interprétation ou une réaction positive ou négative à l'information reçue.

Lors d'une de ces sessions de "réaction", un débat récurrent peut concerner la dose de positif ou de négatif que chacun projette sur l'information émise ou reçue, ce qui permet d'initier des « boucles de Larsen ».

Sur les feedbacks, il est généralement reconnu qu'un rapport de 50/50 entre les réactions ou retours positifs et négatifs (émis et perçus) est le ratio le plus productif en enseignement. Ce rapport est en tous les cas le plus réaliste, puisque chaque médaille a son revers.
(Et inversement, dirait Connors, chaque revers a sa médaille).

Sur le point de la qualité de ces "retours", il est entendu que l'on attend généralement des autres ce que l'on ne sait pas se donner soi-même, surtout en positif.

En coaching, si le soutien positif (sous forme d’encouragements plutôt que de feedbacks) est utile sinon indispensable dans l’accompagnement du client, le coach procédera surtout par des questions qui ouvriront des champs de réflexion que le client aura omis d’envisager.

En tout les cas, il ne faut pas oublier qu'un feed-back ne concerne que l'action passée. C'est l'équivalent d'un descriptif de l’action que l'on peut apercevoir dans un rétroviseur. Cette information n’est pas toujours utile en ce qui concerne la route qui se déroule devant. Par conséquent, il est souvent nécessaire de proposer aussi des "feed-forward", ou conseils sur l'avenir, par exemple: "Je te propose de ralentir, tu approches un virage dangereux".

Etymologiquement proche de finir ou « mener à fin; venir à bout » (PETIT ROBERT). Concerne les ressources financières ou l'argent considéré comme matière essentielle plus ou moins fluide, synonyme de « liquidités ». Peut-être autant que le temps (« le temps c'est de l'argent »), l'argent s'apparente à l'eau et sert principalement à « alimenter », « arroser » et surtout « finaliser » des projets qui sans l'un ou l'autre n’arriveraient jamais à maturité.

La bonne gestion de l'argent ou des moyens financiers n'est donc pas un but en soi mais une compétence essentielle qui comme le Canal de Provence sert à alimenter ou arroser des personnes et projets pour en assurer la croissance voire la subsistance ou la vie. Aussi, comme l'eau, l'argent fait quelquefois l'objet de « fuites » voire « d'hémorragie » ou peut « dormir » voire « croupir », être « gelé », « filer entre les doigts », « s'évaporer », provoquer des « bulles », faire l'objet de « retenues » ou encore servir à « fructifier » des projets, à supposer qu'on arrose au bon endroit.

En conclusion et pour assurer la réussite voire la survie de tout système, il est utile pour un coach de prêter une attention toute particulière à la bonne santé de ses flux financiers (ressources et dépenses) de ses clients.

• DICTON du jour: "Plaie d'argent n'est pas mortelle", (sauf pour les grosses coupures).

La frontière externe d'un système tel qu’une équipe ou une organisation est à l'image de la membrane d'une cellule biologique ou de la peau d'un être vivant. Elle indique sa limite extérieure, inclue ce qui lui appartient, exclue les indésirables, etc. Surtout, comme pour la peau d'un individu, la frontière externe d’un système offre à l'environnement, dont le coach ou consultant, un bon nombre d'indicateurs de sa santé intrinsèque ou de son potentiel de performance.

• EXEMPLE : Il est utile d'observer la gestion des frontières d'une entreprise, ou d'une équipe en réunion, pour en évaluer la cohérence, la rigueur voire la rigidité, l'ouverture, l'efficience, la transparence, la capacité de communication et de développement, la qualité des interactions, etc.

Bien entendu, toutes ces informations sont aussi perçues de façon intuitive sinon minutieusement observées et analysées voire interprétées par l'ensemble de l’environnement immédiat du système.

Les frontières internes d’un système différencient ou séparent les organes du système les uns des autres. La frontière interne principale ou majeure sépare l’organe de direction, comme les parents au sein d’une famille, du reste du système.

En approche système, un groupe est un ensemble collectif « flou » ou informel en opposition à une équipe ou à un réseau dont la définition est plus précise sinon contractuelle. Les individus qui font passagèrement partie d’un groupe attachent relativement peu d'importance :

• à sa pérennité ou à son objet,
• à la définition et la gestion de ses frontières,
• à l'atteinte de ses objectifs,
• à l'élaboration et au respect de ses critères d'appartenance, de ses modes opératoires ou de ses règles du jeu,
• à la définition et mise en oeuvre de son processus de décision,
• etc.

Un groupe est un système informel, et par conséquent pas une équipe ni un réseau et vice-versa, mais la réalité quotidienne observable par un consultant ou un coach peut quelquefois prétendre à beaucoup plus de subtilités.

En entreprise, un groupe désigne généralement un ensemble d'entreprises superficiellement réunies par des liens juridiques et financiers, qui chacune oeuvre à jalousement préserver son indépendance. Il serait utile d'envisager que certains de ces groupes pourraient devenir de véritables « systèmes » opérationnels dont les interfaces plus performantes seraient réellement créatrices de valeur ajoutée dans des dimensions autres que purement juridiques ou financières.

L'habit que revêt Dieu lors qu'il nous rend visite sur terre (à ce qu'il paraît, en tous les cas cette définition me paraît aussi juste qu'une autre).  Pour soutenir cette hypothèse, il paraît aussi que le mot vient de l'Arabe, "El Azhar", le nom d'une mosquée au Caire, qui est le centre spirituel pour une branche importante du monde Musulman.

Pour le commun des non-croyants, le hasard est une sorte de "concept poubelle" qui sert à classer les phénomènes dont le sens profond leur échappent ou surtout qui les dérangent. Voir aussi " coïncidence ", plus proche de la notion de « synchronicité » chère à C. G. Jung.

En coaching, une approche qui privilégie l'émergent, le hasard fait généralement bien les choses. Souvent un coach et son client se choisissent bien, le temps et le rythme du coaching sont appropriés, les thèmes et les solutions qui apparaissent sont justes, et "bons" ou "mauvais", les résultats sont probants.

Cadre de référence systémique selon lequel la structure et les processus d'un ensemble ou du « tout » peuvent être perçus au sein de chacune de ses parties constituantes. L'approche holistique ou « holographique » est relativement proche d'un modèle génétique selon lequel les structures, les stratégies et les interfaces au sein d'un même système organisationnel seraient suffisamment reproduites à l'identique au sein de ses différentes parties constituantes pour être reconnaissables voire prévisibles.

EXEMPLES :
• Analysez les interfaces au sein de n’importe quelle équipe dans une quelconque entreprise et vous y retrouverez avec précision la qualité des interfaces perceptibles au sein de son comité de direction.
• Observez les processus et le contenu d'un entretien d'embauche ou d'achat si vous êtes fournisseur, et vous saurez comment se déroulent les interfaces internes à l'entreprise concernée.
• Observez les processus et les résultats d'une réunion d'équipe pendant une heure et vous saurez comment cette équipe fonctionne par ailleurs, par exemple au cours de la conduite d'un de ses projets.
• Observez les processus et les résultats d'une réunion de comité de direction sur une demie journée et vous pourrez faire le diagnostic de l'efficacité et de la performance de l'entreprise que ce comité dirige.

Au delà de la simple observation de phénomènes reproduits presque à l'identique au sein d'un même ensemble organisationnel, l'approche holistique permet aussi au coach ou au consultant d'élaborer des stratégies d'intervention de type « viral » qui peuvent faciliter de profondes mutations de l'ensemble du système, en un temps record.

Comme dans l'expression: « Jeu de manipulation », terme issu de la théorie d'Analyse Transactionnelle et dont la définition gagne peu à peu ses lettres de noblesse au sein du langage courant. La notion de "Jeu" fait référence à des stratagèmes inconscients par lesquels une personne ou un groupe entame un échange ou une série de transactions dont l'aboutissement prévisible est négatif pour toutes les parties concernées, dont un observateur éventuel, malgré lui.

Pour chaque interlocuteur, ce type d’échange stérile et répétitif sert :

• à confirmer le cadre de référence négatif de sa relation au monde,
• à obtenir voire extorquer l'attention d'autrui,
• à rendre les autres responsables de ses problèmes ou éviter de se prendre en charge,
• à se manipuler comme à manipuler les autres, même si c’est de façon inconsciente,
• etc.

En entreprise, il est couramment admis qu'une grande quantité d'énergie est inutilement dépensée au sein de relations politiques « de pouvoir » et « d'influence » qui portent l'empreinte de ces Jeux.

Les jeux habituels et inhérents à des systèmes personnels ou professionnels sont généralement reproduits dans la relation avec leurs coachs, ce qui donne d’excellentes pistes d’évolution et de progrès potentiels.

Aberration ou mirage. Un mot qui sert bien souvent à disqualifier la validité d'une perception, souvent celle d'autrui, et par extension à en survaloriser une autre, la sienne, que l'on considère comme bien meilleure.

Sentiment d'incompétence relativement justifié et plus ou moins conscient. Il est généralement ressenti lorsqu'une personne accède à un ensemble de nouvelles responsabilités, à un nouveau poste, à un nouveau métier. Souvent d'ailleurs, une demande d'aide au « développement des compétences » formulée par un client individuel ou collectif est motivée par un sentiment d'imposture accompagné d'un manque de confiance en soi. Celui-ci est lié à l'inadéquation perçue entre les capacités acquises par le passé et les exigences de nouveaux enjeux ou d'un nouveau métier au sein d’un nouvel environnement.

Le sentiment d'imposture est aussi connu des débutants (et moins débutants) en coaching et dans les autres métiers d'accompagnement dans la mesure où le succès de ces professionnels repose principalement sur les capacités de leurs clients à se remettre en question et à réussir.

Question: "Combien de coachs faut-il pour changer une ampoule?"
Réponse: "C'est sans importance. De toutes façons, il faut d’abord que l'ampoule veuille bien changer."

En approche système, phénomènes ou « problèmes » que présentent ou mentionnent des clients individuels ou collectifs. Ces indicateurs révèlent indirectement un cadre de référence contraignant dont ces mêmes clients commencent à percevoir les limites.

EXEMPLES :
• Un « problème » de gestion du temps n'est souvent qu'un symptôme d'incapacité à déléguer à titre individuel et au sein d'un environnement contrôlant.
• Un « problème » de capacité à prendre des décisions n'est souvent qu'un symptôme individuel ou collectif de manque de confiance en soi ou en l’environnement.
• Un client à qui est « prescrit » du coaching par la hiérarchie peut être un indicateur de carences de son manager.



En entreprise, un « indicateur » est aussi généralement une mesure indirecte et partielle de l'atteinte d'un objectif plus conséquent.

• Exemple: la réduction de 50% des lettres de réclamation peut être un indicateur d'une amélioration de la qualité.

Attention cependant, il est souvent possible d'agir sur les instruments de mesure afin de modifier les indicateurs en perdant de vue l'objectif plus fondamental.

• Question: Quels indicateurs autres que financiers peuvent témoigner de la réussite durable d'un manager, d'une équipe ou d'une entreprise, et comment s'assurer qu'ils soient rigoureusement infalsifiables ?

En systémique et selon J.A. Malarewicz, une information comme une manipulation est « une différence effectuée par un émetteur qui provoque une différence chez le récepteur ».

Par conséquent, une information est une denrée pratiquement virtuelle qui valorise le potentiel des interfaces et modifie l'état d'un récepteur. Elle peut aussi influencer l'état relatif d'un récepteur potentiel si une personne n'est pas informé au sein d’un contexte enrichi par des informations. Cet effet de l'information ou de la communication permet d'affirmer que « toute information est manipulation » (J.A. Malarewicz aussi) dans la mesure ou elle permet changer, de remodeler ou de déplacer le récepteur.

Au sein des entreprises modernes, la valeur issue des échanges d'informations à l'origine de l'élaboration de leur culture ou de leur l'intelligence collective supplante peu à peu la valeur des échanges des biens et des services physiques qu'elles distribuent.

L'art de faire du neuf avec du vieux.
L'innovation consiste en effet souvent à faire autrement avec ce que l'on a. Pour preuve, une personne ou une entreprise qui réussit n'en fait pas tout simplement plus qu'une autre qui galère ou qui échoue. Elle fait tout simplement autrement.

L'innovation et la réussite appartient donc à ceux et celles qui savent transformer leur cadre de référence pour voir et saisir des opportunités là où les autres ne perçoivent que des difficultés à éviter.
Bien entendu, c'est le rôle du coach que d'accompagner ces transformations de cadre de référence chez leur clients (voir " breakthrough ").

Il est aussi à noter que les grandes découvertes sont issues des interfaces entre les compétences des personnes qui savent travailler en équipe et dans la diversité. Pour savoir "sortir du cadre" et créer du nouveau, il est recommandé de s'ouvrir à l'autre et d'accepter voire d'accueillir l'influence d'autrui.

Espace ou « no man's land » entre deux ou plusieurs entités où peuvent se manifester de nombreuses formes d’échanges créateurs de valeur ajoutée. Habituellement, plus nous pouvons constater des différences potentiellement « fertiles » entre des entités, plus il est possible que leurs interfaces permettent des échange fructueux.

• Attention : Au sein de nombreuses équipes, les membres ne perçoivent aucun sens à travailler ensemble pour la « bonne » raison qu’ils pratiquent des métiers fondamentalement différents. Or, cette différence de métiers est justement la raison fondamentale pour les organiser en équipe et leur demander de travailler ensemble.

En entreprise, des interfaces opérationnelles performantes devraient exister entre chacune des fonctions, des équipes, des départements, des divisions et des filiales. Leur complexité et leur potentiel de valeur ajoutée dépasse largement la somme des potentiels individuels comme la somme des potentiels de toutes les parties qui constituent l’entreprise.

Paradoxalement les interfaces sont perçues comme des « vides » alors qu’elles contiennent un potentiel de valeur ajoutée qui dépasse largement celui des entités qu’elles prétendent séparer. En approche système, il est donc habituellement reconnu que l'exploitation du potentiel issu des interfaces au sein d'un système complexe dépasse largement le potentiel des parties constituantes du système, prises séparément.

• Exemple: les pièces d'un avion ne permettent pas de voler sauf lorsqu'elles sont organisées de façon à capitaliser sur potentiel autrement puissant issu de leurs interfaces. C'est donc l'organisation intelligente des interfaces entre les pièces qui permet à l’avion de voler plus que l’addition des pièces elles-mêmes. C’est sans doute pour cela que en aéronautique, les interfaces sont souvent doublés, sinon triplés pour plus de sécurité.

La même dynamique de création de valeur est possible au sein d'équipes et d'entreprises, ce qui justifie leur constitution. Faute d’interfaces performantes, il est souvent possible, voire plus rentable « d’externaliser » une grande majorité du personnel et des organes constitutifs d’une entreprise.

Dans ce domaine, la pratique d’un coach individuel ou collectif consiste à aider son client à développer ses résultats en l’accompagnant dans l’étude et l’amélioration d’interfaces plus performantes avec l’ensemble de son environnement personnel et professionnel. Par ailleurs, la pratique d’un coaching en situation, ou en « live » au sein même du milieu du client, permet au coach d’observer la qualité et pertinence des interfaces du client que celui-ci ignore et de lui proposer des axes d’amélioration.

Moyen de communication paradoxal attribué au dieu Hermès, d'où l'expression « hermétique » synonyme « d’incompréhensible ». Par conséquent, ne serait-ce que par omission, le langage sert à cacher autant sinon plus qu'il ne prétend préciser ou révéler (sauf pour tout ce qui vient d'être dit, bien entendu). Quelquefois inconsciemment, il faut savoir que le langage sert conséquemment à exprimer voire affirmer avec conviction une fraction voire le contraire de ce qui est perçu par l'entourage ou de ce que l'on fait.

EXEMPLE : Les affirmations linguistiques qui concernent les cultures de management de bon nombre d'entreprises décrivent souvent l'inverse opposé du comportement du management en question tel qu'il est perçu par le personnel et l'environnement.

Il en découle que l'observation du comportement mesurable donne souvent beaucoup plus d'indications sur la réalité d'une organisation que ses discours officiels, affiches et autres panneaux publicitaires. Il en découle aussi que plutôt que par le verbe, la meilleure voire la seule façon de décliner une culture de management est par sa modélisation.

Homme de vision et d’action, souvent « charismatique » voire mythique, qui sait diriger les foules par ses capacités à inspirer et à entraîner. Les leaders sont souvent mis en opposition aux « managers » qui brillent plutôt par leurs compétences en organisation et en planification.

Si les leaders dits « charismatiques » sont souvent « salutaires » voire providentiels en période de troubles et d'incertitudes, il est aussi utile de se méfier de leur capacité à progressivement glisser dans des stratégies individualistes de pouvoir plutôt qu'à diriger en collaboration étroite avec des équipes performantes au sein desquelles ils sauraient « faire » autorité.

Il y a toutefois autant de profils de leader que de types de personnalité et autant de leaders que de personnes qui assument le développement de propre leur potentiel et de ceux qui les entourent. Dans ce sens large, le coaching est de façon privilégiée un métier d’accompagnement qui s’adresse à des leaders : toute personne centré sur le développement du potentiel de ses performances individuelles et/ou collectives.

Matériellement, un objet mobile qui sert à déplacer ou soulever un autre objet beaucoup plus lourd. Stratégiquement, une action relativement facile ou envisageable qui peut servir à préparer la mise en œuvre d’une ou de plusieurs autres actions perçues comme plus difficiles.

Exemple : L’écriture par un coach d’un article sur sa pratique en vue d’une parution au sein d’un quotidien ou hebdomadaire national peut aussi :
• Servir de base pour un texte sur son site internet assurant une diffusion plus large.
• Etre remanié pour être inséré au sein d’un manuel pédagogique pour coachs en formation.
• Etre adapté pour insertion au sein d’une proposition commerciale à diffuser auprès de ses clients.
• Servir de base conceptuelle pour un chapitre qui figurera au sein d’un livre à paraître par la suite.

Il est souvent intéressant pour un coach de demander à son client en quoi une de ses actions ou stratégies peut servir de levier pour envisager des développements parallèles sur d’autres axes ou pour atteindre des objectifs plus ambitieux.

Du Latin « male habitus » pour « mal habité ». Mal être qui se manifeste par des symptômes et qui peut provoquer l'envie salutaire de changer d'état (« ça déménage! ») ou de cadre (de référence). Cousin Lacanien de « mal à dire » dans la mesure où une maladie permet de s'exprimer autrement que par les mots en déployant les symptômes d'un mal être trop difficile à exprimer verbalement.

Pour un conseil ou un coach, une approche systémique consiste à aborder les symptômes de maladies ou autres indicateurs de dysfonctionnement d'un client individuel ou collectif comme autant d'expressions d'une profonde motivation de transformation. Cela n’empêche qu’il est aussi recommandé d’envoyer son client consulter un expert (financier, médical, juridique, etc.)

Un déplacement manuel, étymologiquement, ou « une différence qui fait une différence », selon J.A. Malarewicz. Donc une action, une parole, etc. qui a un effet mesurable dans l’environnement. Par conséquent et dans un contexte donné, toute communication ou manque de communication est manipulation.

Dans le langage courant cependant, et dans le sens négatif du mot il y a « manipulation » lorsqu'il qu'une action ou une communication comporte une intention de nuire ou d'agir contre les intérêts d'un sujet individuel ou collectif.

Il est utile de se rappeler qu'une grande majorité des manipulations (voir le concept de "Jeu" en Analyse Transactionnelle) est mise en oeuvre de façon relativement inconsciente, et que par conséquent, de nombreux manipulateurs sont leurs propres premières victimes.

Au sein d'un périmètre défini, une approche résolutive des relations multiculturelles qui consiste à créer un nouvel ensemble « méta » culturel qui supplante les sous-ensembles culturels en relation.

• Exemple: la création de l'Euro en Europe, qui supplante les monnaies nationales et le contexte monétaire des pays en relation.

Dans le cadre d'un rapprochement entre entreprises de cultures différentes, il est utile pour un coach de poser la question suivante (qui repose sur une approche « base zéro ») aux acteurs concernés: Quelle "métaculture" complètement nouvelle et différente voulez-vous créer, en profitant de votre rapprochement pour tout remettre en question?

Descriptions verbales, valorisantes et volontaristes sinon fondamentalistes du cap fondamental ou à long terme d'une personne, d'une équipe, d'une entreprise ou d'un autre ensemble collectif. Une mission s'inscrit généralement au sein d'un cadre de référence ou d'une « vision » de l'évolution du monde, de l'humanité, de la technologie, du potentiel de performance du client ou encore de son marché.

Une mission et la vision qui la justifie gagnent à être partagée avec le plus grand nombre de personnes afin de leur offrir l'opportunité de devenir des acteurs motivés dans sa réalisation. Pour validation, la vision affichée est à mettre en rapport avec la routine quotidienne observable et avec les mesures financières affichées et souvent beaucoup plus prosaïques des résultats annuels.

Dans le cadre d'une vision à long terme de l'évolution de l'environnement, une mission d'entreprise gagne donc à être déclinée en stratégies puis en objectifs précis et mesurables à plus court ou moyen terme (avec des délais précis) afin qu'elle ne reste pas lettre morte et qu'elle serve à réellement mobiliser puis diriger l'énergie active de l’ensemble de l’organisation.

Le travail pratique de la mise en œuvre d’une mission d’entreprise (au sein de sa vision) fait partie intégrante du métier de coach d’organisations.

Un instant, comme dans les expressions "c'est le bon moment", ou "c'est pas le moment". Arrêt sur image, en quelque sorte, dans le flux continu du temps.

Il est à considérer que nos actions et nos paroles ne sont ni bonnes ni mauvaise en elles-mêmes. Selon le moment choisi pour les exprimer, elles peuvent avoir des effets totalement positifs, relativement nuls, ou encore désastreux.

En coaching, il apparaît souvent qu'une question, un silence, ou une note d'humour n'est véritablement "puissante" que lorsque le moment est "juste", pour le client.

Liés à notre inspiration, les mots du Latin muttum, muttire :« souffler mot, parler », (Petit Robert) peuvent être des véhicules de sens qui permettent la création et l’entretien d’un cadre de référence personnel. Lorsque les sens des mots sont partagés au sein d’un véritable dialogue collectif, ils permettent l’émergence d’une culture partagée.

Les mots sont aussi des traîtres. Ils sont trompeurs dans la mesure où le même mot peut véhiculer ou « traduire » (« traduttorre, traditore » dit le dicton italien) des sens totalement différents, éventuellement complémentaires et quelquefois opposés auprès de personnes qui pourtant croient « s’entendre » ou se comprendre.

Synonyme de « ressources », normalement centrées sur l'atteinte d'un but ou l'obtention de résultats performants. Paradoxalement en entreprise, ce mot est utilisé presque exclusivement au pluriel pour faire allusion à des leurres qui nous permettent de croire que l'on n'a pas déjà tout ce qu'il faut pour réussir.

• Exemple: « Nous n'avons pas assez de moyens (personnel, informatique, temps, argent, soutien, etc.) pour augmenter nos ventes ».

Cette perception repose sur la croyance ou le dicton qu'avec "des moyens moyens, on peut peu" alors qu'avec des effets de levier, il est possible de déplacer des montagnes. En Analyse transactionnelle, cette croyance est la fondation même du Jeu de manipulation (d'auto-manipulation aussi, ne l'oublions pas, car les Jeux ne sont pas conscients) appelé « Jambe de bois »: « Si je n'avais pas une jambe de bois, je pourrais bien mieux danser ».

En réalité, un excès de préoccupation sur les moyens que l'on n'a pas peut souvent être un indicateur d'auto-disqualification, de résistance, de déficit d'ambition, de manque de mobilisation vers un objectif, d'un contexte d'incertitudes, de peurs, etc.

Il est à noter que faute d’ambition, de nombreux managers et autant d’entreprises concentrent leur énergie sur la gestion des moyens. Cela fournit d’excellentes pistes d’amélioration lorsque l’on se fait accompagner par un coach.

En approche système, concerne le coeur ou la «partie centrale et fondamentale» d'un ensemble, qui tel le noyau d'une cellule biologique en contient l'A.D.N.. Si les parents représentent le noyau d'une famille, le comité de direction joue ce rôle au sein d'une organisation et le gouvernement au sein d'un pays. Par conséquent, le noyau est le centre décisionnaire des ensembles ou des organismes sociaux qui l'entourent et l'A.D.N. qu'il contient est à l'origine des caractéristiques fondamentales du système dans son ensemble.

La frontière interne principale sépare le noyau du reste de l'organisme et sa décomposition ou destruction est généralement un signe avant-coureur de la décadence ou de la mort de l'ensemble du système concerné. D’où la fonction première de l’exécutif de tout pays ou de toute entreprise qui est de préserver ou de défendre sa propre capacité à prendre des décisions, au risque de voir périr le système qu’il dirige.

Par conséquent, au sein de tout système, il est généralement observable que le noyau, d’ailleurs souvent appelé le « noyau dur », joue un rôle fondamentalement conservateur et inversement, que le changement vient plutôt de la périphérie voire à travers la frontière externe, de l'extérieur du système.

Il est évident que l’accompagnement de comités de direction ou d’autres ensembles exécutifs nécessite de la part d’un coach une conscience claire des enjeux et des modes opératoire de la fonction de décision qui leur revient.

Contradiction qui en approche système est souvent assimilable à un « double lien » ou à une « double contrainte ». Il s'agit généralement d'une incohérence entre différents niveaux logiques d'une même pensée ou communication, dont l'ensemble est soit en contradiction totale, soit sans issue logique.

Exemples:
• « Il est interdit d'interdire », ou
• « sois spontané », ou encore
• « Quand tu dis ça, ce n'est pas toi ».

En entreprise, de nombreuses situations paradoxales relèvent d'une incohérence perçue entre la forme et le contenu d'un message.

Exemples :
• Un monologue de deux heures dispensé par un hiérarchique qui vante les vertus du dialogue.
• L'obligation de l'ensemble du personnel de participer à un stage d'une semaine sur le développement de leur autonomie voire de leur motivation.
• Une grand-messe menée par la direction sur la nécessité de déléguer davantage.

Au sein des mêmes organisations, il n’est pas rare de constater que les revendications de la « base » sont des expressions souvent aussi paradoxales que les prescriptions de la hiérarchie.

Exemples:
• « Donnez-nous plus de responsabilités », ou encore
• « On ne peut pas s'exprimer librement ».

Dans des contextes interpersonnels ou collectifs, il semblerait que le langage ou discours paradoxal des parties prenantes serve de façon inconsciente à faire « diversion ». L'objectif caché de ces discours est d'éviter tout changement actif, c'est-à-dire dans l'action responsable ou par la modélisation.

Au-delà de ces discours foncièrement homéostatiques, l’accompagnement par un coach peut aider une organisation à mettre en œuvre des actions mesurables dans le sens du changement souhaité.

Stratégies d'évitement de résolution de problèmes qui servent à éviter de se poser les bonnes questions ou d’œuvrer dans un sens constructif, quelquefois sans en avoir l’air. Il existe de nombreuses formes de passivités, dont une typologie proposée par l'Analyse Transactionnelle.

• La passivité la plus évidente et la plus simple est bien entendu de ne rien faire ou de tenter de fuir.
• Il est aussi possible de nier l'existence du problème, de solutions ou de sa propre compétence à faire quelque chose pour le résoudre : « nous n’avons pas les moyens nécessaires ».
• Il est possible de faire autre chose, de faire diversion en manifestant des émotions excessives (joie, tristesse, colère, peur) ou
• de mettre en oeuvre un Jeu de manipulation (rendre les autres responsables, se poser en Victime, Persécuter, etc.),
• de s’adapter au problème (ne pas vraiment le résoudre pour qu'il réapparaisse de façon régulière).
• etc. La liste est longue.

Lorsqu'un problème est réellement résolu, il disparaît pour toujours, et cela laisse quelquefois le sujet au dépourvu, face à lui-même. Par conséquent, les problèmes sont utiles dans la mesure ou ils nous occupent (ou mieux, nous "préoccupent") à la manière d'un CDI, sous forme d'un emploi à vie.

Le rôle du coach consiste quelquefois à accompagner son client individuel ou collectif dans l'élaboration du projet qui lui permettra de centrer son énergie sur ce qu'il souhaite vraiment construire.

Exemples:
• « Si vous n'aviez pas ce problème, que souhaitez vous réellement faire? ».
• « A supposer que ce problème soit résolu, comment voyez-vous votre environnement idéal? »

Pour les impôts, synonyme de "recouvrir", ou "reprendre" ce qui leur appartient, et c'est pareil pour nos perceptions en communication. Principe fondamental au centre de presque tous les phénomènes de mauvaise communication interpersonnels et interculturels.

Fonction par laquelle « l'esprit se représente les objets », selon le Petit Robert, « une perception est une interprétation de la réalité fondée sur le passé » selon Watzlawic. Ces deux définitions nous proposent un cadre de référence qui rend notre « réalité » extérieure (voire intérieure) toute relative.

Une perception est donc fondamentalement personnelle : la « réalité » perçue est filtrée par les sens de celui qui perçoit avant d'être « construite » par son cerveau, souvent avec une bonne dose d'influence culturelle. Le passé constitué d’une foule d'expériences personnelles et collectives influence en effet chacune de nos perceptions.

• Dicton : « C'est une maladie naturelle à l'homme de croire qu'il possède la vérité ». (Pascal)

Une perception est donc une sorte de « projection » personnelle, auto confirmée par nos sens. Ce phénomène consiste à « reprendre » ce qui nous appartient, d'où la cohérence avec le concept de « recouvrement » des impôts. Lorsqu'une personne ou un collectif est dans l'illusion qu'elle perçoit la « réalité » en lieu et place de la confirmation d'une projection de son propre cadre de référence, elle ne peut souvent que disqualifier les perceptions différentes ou contradictoires proposées par autrui ou par l'environnement.

Chacun ayant droit à sa propre « réalité », ce phénomène permet la différenciation. Lorsque, comme avec le fisc, chacun veut « imposer » sa propre perception ou son cadre de référence personnel, alors commencent nos difficultés de dialoguer avec autrui et débutent de nombreux conflits ou jeux de pouvoirs.

Phénomène de communication (verbale et d'énergie) répétitif (donc prévisible) et limité entre deux ou plusieurs personnes ou systèmes.
De ce processus d'échange en monologue (seul face à autrui ou un groupe), en argumentation (en face à face) ou en triangle (en face à face, lui même en présence d’une tierce personne, d’un objet ou d'un groupe) résulte un manque de circularité ou de fluidité.

En situation de coaching individuel ou collectif tel un coaching d'équipe, le rôle du coach est souvent d'intervenir sur les processus de polarité. Cela consiste à mettre en oeuvre des techniques qui dévient les « polarités » interpersonnelles ou collectives afin d'augmenter progressivement le niveau de circularité de la communication ou de l’énergie au sein du système.

Selon l'approche système et dans le cadre d'une relation, il existe deux types de positions (et non 36 !): La position haute et la position basse.

Position haute:
Position de direction affirmative et dominante par son attitude et caractérisée par la communication verbale ou digitale. Elle consiste à être et agir de façon réactive et centrale, en symétrie avec l'interlocuteur (en escalade relationnelle sur le même terrain, par exemple en argumentant pour avoir raison) et en suivant une logique linéaire. Paradoxalement, et malgré les apparences, la position haute est considérée la plus faible dans la mesure où le sujet se met à découvert.

Position basse:
Position de délégation (vers le haut ou vers le bas) plus habile sinon fluide et caractérisée par la communication non verbale, ou analogique. Elle consiste à être et à agir à la périphérie plutôt qu'au centre, de façon plus active ou proactive (non réactive) et en complémentarité avec l'interlocuteur en se positionnant sur un autre registre ou terrain et en suivant une logique non linéaire. La position basse est considérée comme plus habile ou stratégique, dans la mesure où elle « dirige » l'interlocuteur en l'obligeant à réagir à une créativité relationnelle incessante.

Si la posture du coach est plus confortable en position haute en ce qui concerne la maîtrise du contexte (par exemple en étant garant de l'élaboration et du respect du contrat), il lui sera utile de savoir manier de façon stratégique la position basse tout au long de sa relation avec le client individuel ou collectif.

Capacité d'action, comme pour le concept de « puissance » ou d’empêcher l’action comme le pouvoir « de nuisance ». Le concept de « pouvoir » concerne aussi la capacité de « faire faire » par les autres, comme au sein d'une relation hiérarchique, alors que la puissance peut être perçue comme une force plus tranquille de capacité à se mouvoir sans dépendre d’autrui ni craindre leur capacité à nuire.

Le concept de pouvoir est par conséquent souvent perçu de façon négative: "abus de pouvoir" (sur les autres) en opposition au concept de "puissance", qui définit une force intrinsèque et plus personnelle.

Il existe en entreprise et ailleurs différentes formes de pouvoir comme le pouvoir légal, juridique ou contractuel, le pouvoir de compétence ou d’expertise, le pouvoir d’influence ou relationnel, et le pouvoir de l’action comme lorsque l’on met les autres devant un fait accompli.

Les compétences d'un coach sont réputées au service du développement de la puissance d'un client plutôt que de son pouvoir. Cela dit, une démarche de coaching accompagne le client dans le développement de sa compétence, de ses relations et de sa capacité d’action dans un contexte légal.

En communication, une opinion que l'on se forme au sujet d'un évènement futur, et qui comme une perception (qui n’est qu’un préjugé en temps réel), repose sur notre cadre de référence, notre passé, la culture ambiante, notre éducation, etc.

Presque synonyme de perceptions en ce qui concerne la communication. La projection comme la perception est un phénomène auto confirmant qui consiste à croire, voire à confirmer que ce que l'on perçoit correspond à la réalité.

Un extraverti accorde généralement plus d'importance à l'expression des perceptions ou projections des autres, alors qu'un introverti accorde plus d'importance aux siennes, sans nécessairement les exprimer.

Plan, intention, résolution. Terme apparenté à "projection" comme dans l'avenir. « L'homme est projet » d'après Sartre, et sans doute, nos projets servent aussi à nous différencier du singe. La force existentielle d'un projet provient du fait qu'il nous permet de nous définir un peu plus en fonction de notre avenir potentiel, un peu moins en fonction du poids de notre passé.

Au niveau plus systémique individuel ou collectif, un projet est apparenté à un « champ de forme » ou à un ensemble imaginé ou virtuel qui attend sa matérialisation. Un projet est à l'image d'un « moule », composé à la fois d'une forme et d'un vide. Il attend d'être rempli par un contenu, afin de lui donner une structure. Par conséquent, un projet est une visualisation détaillée d'un ensemble à créer, qui précède et permet sa "mise en matière". Au sein de notre culture relativement matérialiste, quelquefois malheureusement, nous accordons beaucoup plus d'importance au futur contenu d'un projet qu'à sa forme initiale.

Il est généralement admis que plus un projet collectif répond aux aspirations d'un grand nombre de personnes, telle une « conspiration », plus il a des chances de se matérialiser. Il est aussi envisageable que ce soit l’énergie ou l'aspiration de ces acteurs qui permette la matérialisation de leur projet.

Pour un client individuel ou collectif, son projet est central soit par sa présence et la quantité d’énergie et de moyens qu’il mobilise, soit par son absence et la nécessité de le faire émerger, de le définir pour ensuite le mettre en oeuvre. Peu ou prou, la pratique de coaching concerne donc très souvent l’accompagnement de projets.

Au singulier, la qualité concerne le degré de constance ou de prévisibilité d’un bien ou d’un service selon des critères définis sur un marché déterminé. Ce concept est quelquefois perçu comme synonyme de perfection ou de « zéro défauts » dans un cadre de référence totalitaire (« zéro tolérance »).

En entreprise, sans excès de précision, la « qualité » figure souvent au sein de la promesse de biens ou de services fournis à la clientèle. Il est à souligner toutefois que les instruments de communication des mesures de la qualité véhiculent souvent un cadre de référence beaucoup plus complaisant. Il n'est pas rare de constater par exemple que certaines entreprises affichent avec fierté un taux de 85% ou 90% de satisfaction de leurs clients, plutôt que de souligner qu'ils en ont encore 15% ou 10% de mécontents, ce qui est énorme.

A l'aube de l'ère de l'information, le degré élevé de qualité ou prévisibilité dans la perfection d'un bien (ère industrielle) ou d'un service (ère de la relation) ou d’une information (ère digitale) permet de créer de la valeur ajoutée et devient synonyme de luxe.

Au pluriel, terme qui peut prêter à confusion. D'une part il désigne les dimensions positives d'un sujet ou d'un objet, comme par exemple: « cette femme n'a que des qualités ». D'autre part il désigne les critères qualitatifs, donc à la fois les atouts et les limites d'un objet ou d'un sujet, comme par exemple « les qualités d'un moteur ».

Cette confusion est sans doute présente pour nous rappeler qu'à la manière du Yin et du Yang, nous avons tous les qualités de nos défauts et vice versa. L'un n'est que l'ombre de l'autre. En effet une « rapidité de compréhension » ou une « lenteur réfléchie », une « grande sensibilité ou une « bonne capacité à encaisser », sont des qualités ou des défauts selon le contexte et surtout, selon la perception ou la projection de l'observateur.

Le débat sur l'importance que l'on doit accorder aux qualités positives ou négatives fait toutefois toujours rage au sein de différents milieux du monde de la communication et du développement personnel, et les conclusions sont largement influencées par des cadres de références auto-confirmants culturels et psychologiques.

Il est utile de rappeler que les recherches pédagogiques ont maintes fois confirmé que la communication la plus efficace est celle qui équilibre les informations « positives » et « négatives » sur le parcours et les progrès d'un sujet lors de son apprentissage. Trop de positif peut développer une autosatisfaction complaisante, et trop de négatif peut provoquer un abandon démotivé.

Quelle que soit l'attente du client individuel ou collectif, la « neutralité » proverbiale du coach ou du consultant consisterait peut-être à fournir autant dans une dimension que dans l'autre afin d'aider ce premier à développer son propre équilibre autonome.

L’art de poser de bonnes questions est, paraît-il, la pierre angulaire de la pratique du coaching. Encore faut-il discerner entre questions et questions:

Les questions les moins utiles sont informatives, centrées sur le passé et sur la compréhension du problème ou du contexte du client. Elles ne servent souvent qu'à renforcer son cadre de référence et à se perdre dans des détails historiques.

Exemples:
• « Pouvez-vous décrire le contexte de votre situation actuelle? »
• « qu'est-ce qui vous empêche de résoudre votre problème? »

Des questions plus "puissantes" en coaching sont centrées sur l'avenir du client et sur son potentiel de solutions. Mieux, elles sont posées de façon à faciliter la transformation du cadre de référence du client.

• Exemple : « A supposer que votre problème soit résolu de façon satisfaisante dès la semaine prochaine, que pouvez-vous faire en priorité cet après-midi? ».

Plus techniquement, il est souvent utile de faire un choix judicieux entre l'utilisation des question ouvertes plus appropriées en début de d'entretien de coaching et des questions fermées qui comme un entonnoir préparent les décisions ou conclusions du client.

Les questions ouvertes sont exploratoires et permettent de faire le tour d’une situation ou d’un problème. Par conséquent elles trouvent leur utilité en début d’entretien.

• Exemple: « qu'est-ce que vous voulez faire? » ou « quelles sont vos options ? »,

Les questions fermées sont plus ciblées dans la mesure où elles visent la prise de décision ou la conclusion, en fin d’entretien.

• Exemple: « vous préférez commencer par l'option A ou par l'option B? ».

Ensuite, il vaut mieux savoir utiliser des questions neutres…

• Exemple : « Voulez-vous que l'on se revoit rapidement ou préférez-vous vous donner un peu plus de temps? » (neutre/fermée)

…que des questions influencées

• Exemple: « Ne voulez-vous pas que l'on se revoit assez rapidement? ».

En coaching, les meilleures questions ou les plus puissantes sont celles qui aident le client à prendre conscience des limites de son cadre de référence ou de sa façon de penser afin de lui permettre de chercher autrement.

• Exemple : « Si les deux options que vous envisagez n’étaient que deux facettes d’une même solution, quelle serait une autre option réellement contraire à celles-ci ?

En général, de nombreux coachs sont beaucoup trop préoccupés par les prochaines questions qu'ils vont devoir poser à leurs clients aux dépens de l'écoute profonde du sens de leurs propos ou de leur façon de réfléchir. Ces clients seraient souvent mieux accompagnés par un silence attentif parsemé de relances passives, de reformulations judicieuses, ou encore de commentaires qui déséquilibrent les cadres de références trop limités.

Une reformulation efficace est autre chose que la répétition rituelle voire redondante d'une information reçue. En effet, une reformulation re-exprime le contenu linguistique (ou digital) d'une communication, mais avec des mots subtilement différents, afin de manifester à l'émetteur d'origine que l'on a compris le sens profond de son expression.

Ainsi, l'objet d'une reformulation est de renvoyer à un émetteur son message, en respectant le fond mais en personnifiant la forme (sauf les mots clés), afin de lui permettre de continuer à développer ou explorer son idée, peut-être avec de nouvelles permissions et dans de nouvelles dimensions.

La re-expression des sentiments est une sorte de reformulation plus intime et quelquefois plus intrusive qui exprime une interprétation de la communication analogique (qui passe par la gestuelle, la position, le ton, les expressions, etc.) de l'interlocuteur afin de lui dire que l'on a perçu quelque chose d'autre, de plus important, au-delà de ses simples mots.

• Exemple: "Quand tu parles comme ça de ta maison et de ton jardin, je sens la qualité et l'importance de l'enracinement et de la paix que ces lieux te procurent."

L’objet de cet « outil » de communication est d’offrir au client ou à l’interlocuteur une opportunité ou une permission d’explorer et de communiquer une dimension plus personnelle du contenu de son expression. Inutile de préciser qu’au-delà de la formulation de questions, de tels outils peuvent occuper une place privilégiée dans la panoplie professionnelle d'un coach.

Techniques de communication, d'interview et donc de coaching, très faciles et efficaces, et beaucoup trop souvent oubliées au profit de questionnements interruptifs. Les relances servent essentiellement à suivre et à « faire parler » l'interlocuteur sans l'influencer.

Les relances « passives » sont une sorte de « ponctuation » linguistique ou gestuelle, souvent en onomatopées (relances passives), que l'on émet pour jalonner le discours ou l'action de l'autre et qui illustre qu'on le suit attentivement. Cette technique est habituelle dans les métiers commerciaux.

• EXEMPLES : hm-hm, hm-hm, oui, oui, ah bon?, oui! hm-hm. (hochements de tête ou clignement des yeux dans le rythme du discours de l'interlocuteur) etc.

Quelques relances plus « actives » consistent à répéter le dernier mot de l'interlocuteur avec une intonation interrogative, ou encore à demander d'en savoir plus sur un mot clé au sein de son discours.

• EXEMPLES : « Prochainement? » ou encore « Prochainement, c'est pour quand, par exemple? »

Afin de ne pas influencer le sens ou le rythme de la réflexion de l'interlocuteur accompagné, le propre des bonnes relances est de rester « neutres » sur la forme et sur le fond. Il s'agit de suivre l'interlocuteur sans le presser ni l'interrompre tout au long d'une écoute attentive, et de ne pas utiliser de mots clés autres que ceux qui sont issus de son discours.

Puisque le vide appelle le plein, il en découle que quelquefois en face à face, la meilleure « relance » est tout simplement une présence chaleureuse et un regard attentif accompagnés d'un silence respectueux.

Par excellence, un réseau est LA structure performante. Idéalement, le réseau est la structure organisationnelle de délégation, plate, distribuée, décentralisée, légère et réactive, donc proche du terrain. Au niveau systémique, un réseau est aussi la structure dont l'efficacité repose le plus sur de nombreuses interfaces directes et efficaces entre tous ses membres, sans forcément passer par un centre. Si ce dernier existe, il n'est souvent que régulièrement « informé » des initiatives locales.

Les réseaux sont à l'image de la « toile » Internet et de certains processus ou certaines organisations qui y ont vu le jour comme les « chat » et autres Linux, développés en réseau. Les réseaux existent dans un cadre de référence à l’inverse opposé d’autres organisations beaucoup plus classiques, hiérachisées et territoriales. Ce type de structures existe depuis fort longtemps, en marge de notre réalité occidentale.

• Exemple: Les systèmes sociaux propres aux cultures tribales ou bédouines qui resurgissent à notre conscience aujourd'hui dans la forme d’organisations terroristes structurées « par cellules autonomes ».

La force centripète qui consolide un réseau dont la structure est relativement centrifuge repose sur un ciment immatériel, de type visionnaire ou idéologique. Ce ciment soude tous ses membres au sein d'un ensemble apparemment dispersé et immatériel. Chaque membre d’un réseau agit donc avec une très grande autonomie, se considérant comme son propre centre de décision, tout en respectant scrupuleusement l'esprit et la mission de la vision collective.

Par conséquent, il est intéressant de souligner que l'appartenance à un réseau exige souvent beaucoup plus d'engagement personnel que l'appartenance à des structures plus classiques ou hiérarchiques où l’essentiel de la responsabilité est « déléguée » vers le haut de la pyramide de décision. Cette coresponsabilité réellement partagée par tous échappe souvent aux personnes et organisations qui souhaitent mettre en oeuvre des structures « en réseau », dont la forme occidentale la plus proche, qui nécessite beaucoup moins d'engagement personnel est l'organisation « matricielle ».

Il est à envisager que le développement de l'Europe, qui rappelons-le n'a pas encore sa « constitution », repose aussi sur la vision d'une organisation de type « réseau ». Elle manque aujourd'hui de puissance au niveau de son ciment idéologique alors que bon nombre des pays qui en font partie privilégient encore un cadre de référence désuet reposant sur un contexte formel, hiérarchique, territorial et centralisateur.

L’organisation « en réseau » est un type de système qui manifeste une grande cohérence avec l’esprit du coaching. Tous deux facilite ou permettent le développement de l’autonomie responsable et la performance durable des personnes et des systèmes. Il est vrai aussi que le coaching est une approche qui a vu le jour presque en coïncidence avec la « révolution de l’information » qui a très largement contribuée au développement d’organisations en réseau.

La résistance « au changement » souvent décriée peut être considérée comme une réaction saine d'une personne ou d'un ensemble de personnes mises face à une transition ou un changement imposé. Lorsqu’un changement est subi, le ou les « acteurs » concernés se sentent réduits au rang « d'objets » qui doivent subir le changement plutôt que participer à sa mise en oeuvre. En réalité, ces acteurs relégués au rang d’objets lors d’une transition résistent plus souvent à leur changement de statut qu'à la nouveauté d'un projet.

Lorsqu’un changement ou un nouveau projet est proposé à tous les acteurs concernés en respectant leur capacité d’initiative, leur réaction est souvent autrement plus positive, sinon responsable. Par conséquent, lorsqu'il s'agit d'opérer un changement important au sein d'un système collectif, il est préférable de concevoir et de mettre en œuvre un processus qui permet au plus grand nombre possible de personnes d'y trouver une place d'acteur responsable.

Lorsque le client « résiste » face au coach, cela est souvent un indicateur utile qui signale que le ce dernier a perdu sa distance et prend plus de responsabilité qu’il ne devrait au sein de la relation de coaching.

Denrée gratuite et souvent très accessibles en entreprise, et cela malgré toutes les apparences. En général, les responsabilités appartiennent tout simplement aux personnes, souvent peu nombreuses, qui les prennent. Il ne s’agit donc pas, bien entendu, de la majorité, qui au contraire, les demandent.

Par conséquent, prendre des responsabilités consiste à agir et à immédiatement informer son environnement, alors que paradoxalement, ne pas en prendre consiste à demander à autrui le droit d'agir, ce qui est généralement refusé, vu que l'on n'est pas responsable puisqu'on demande à le devenir.

Il est à noter qu'une personne qui demande « plus de responsabilités » plutôt que de simplement les prendre ressent souvent un manque de reconnaissance, réel enjeu de sa demande. Très paradoxalement donc, les responsabilités tout comme l'autonomie ou la liberté :

• continuent d'appartenir à ceux qui prétendent les donner,
• ne peuvent pas être transmises à ceux qui les revendiquent, et
• sont généralement librement accessibles à ceux qui veulent bien tout simplement les prendre.

Rassemblements. En entreprise et à l'observation, une réunion est une pratique rituelle, régulière et collective, apparemment indispensable et dont la fonction institutionnelle est souvent fondamentalement homéostatique. Pour chacun des participants à une réunion, l'objectif inconscient semble en effet de s'assurer:

• que rien ne lui échappe
• que rien d'important ne vienne perturber sa zone de confort.

Par conséquent, alors qu'au sein de beaucoup d'organisations, les réunions sont notoirement et injustement considérées comme une perte de temps collective, il est important de ne jamais les rater.

Au niveau systémique voire holographique au sein d’une organisation donnée, une réunion est un équivalent "dramaturgique" d'une pièce de théâtre où les rôles de chacun, les interactions et les résultats sont très largement prévisibles. Quel qu’en soit le sujet ou le contenu officiel, la forme ou le script des réunions est spécifique à une entreprise et régulièrement répété à tous ses niveaux hiérarchiques.

Une réunion est donc le premier véhicule collectif de la culture active d'une équipe ou d'une d'entreprise. Si ces réunions sont performantes, elles peuvent être d’excellents tremplins de performance collective.

En astronomie, le déplacement circulaire ou en élipse d'un objet jusqu'à ce qu'il retrouve son point de départ.  Pareillement en politique, une révolution est un grand changement qui passe souvent par un bain de sang, et qui consiste à faire un tour complet pour finalement se retrouver à son point de départ.

Pour un vrai changement dans la durée, mieux vaut envisager l'évolution, avec des stratégies de "rupture", histoire de ne pas s'endormir.

Comme dans "la gestion du risque".
Terme paradoxal, encore, car ceux qui en parlent beaucoup sont souvent ceux qui justement cherchent à le minimiser. Sous couvert de la gestion du risque, ils gèrent quotidiennement le non-risque.

Donnez un avion à un banquier. Il lui coupe les ailes pour prendre l'autoroute. C'est plus sûr.

Dans l'accompagnement du changement, les coachs et consultants sont souvent confrontés à des réticences face aux risques préssentis par le client qui envisage frileusement une mutation nécessaire. "Il faut mesurer les risques" est la phrase fétiche de la résistance au changement. Or il s'avère presque systématiquement que le vrai risque réside dans le non-changement, et ça, personne ne propose de le mesurer.

Les sens: moyens ou canaux d'information qui ne peuvent se révéler qu'à travers la conscience. Cette dernière peut par conséquent être considéré le premier sens, le plus important qui valide les autres.
Les six autres sens primaires déterminent notre capacité de perception immédiate. Les six sens secondaires leur sont apparentés et peuvent être considérés comme leurs prolongements:

• la vue est un sens primaire. Elle est apparenté à la vision à long terme, la prévision ou la prévoyance, qui permet de percevoir un peu plus loin que dans l'instant présent.
• l'ouie est de même un sens primaire apparenté au discernement par exemple entre le juste et le faux, le bien et le mal, dans la cacophonie ou encore dans la confusion.
• l'odorat est liée à la capacité de réalisation, comme pour avoir « du flair » ou « un nez » pour les affaires, pour savoir concrétiser ou atteindre ses objectifs.
• le goût est apparenté à la télépathie qui se développe beaucoup plus souvent entre des personnes qui partagent les mêmes affinités profondes,
• le toucher est prolongé par la capacité de transmission dont par les différentes formes d’enseignement, par l'écriture, par la peinture et le partage.
• les sentiments, enfin sont liés à l'intuition.

Citation: les sens (ou le bon sens) offrent la capacité de « bien juger, sans passion, en présence de problèmes qui ne peuvent être résolus par un raisonnement scientifique » (Petit Robert). Autant dire tous les problèmes de la vie quotidienne.

...

Processus interactif confidentiel, en face à face ou en collectif, dont le but minimum est de permettre à un professionnel de la relation ou de l'accompagnement (par exemple un coach) de continuer à se former par le biais d'une étude approfondie et suivie de ses cas-clients réels. "In fine" , la supervision permet au coach d'effectuer un autocontrôle de sa pratique en se confrontant à d'autres options afin de remettre en question le cadre de référence de sa pratique.

Dans cette optique, pour ne pas simplement répondre aux "besoins" conscients du coach ou consultant mais afin de lui offrir un travail sur ses véritables enjeux , il lui sera utile de choisir un processus de supervision dont les modalités mêmes lui permettront au minimum, la transformation du cadre de référence de sa pratique professionnelle. Dans ce sens, il existe une grande variété de modalités ou de processus de supervision qui chacun offrent des possibilités d'exploration de différents cadres de référence des métier de la relation et de l'accompagnement : en individuel ou en équipe, en "live" ou en "différé", par téléphone ou en face à face, etc.

Le danger non négligeable que représente la supervision en tant que "démarche" de qualité presque "obligatoire" , c'est que bon nombre de coachs pensent qu'en effectuant la démarche, ils fournissent la preuve irréfutable de leur qualité en tant que professionnel. Il peut en résulter que de nombreuses personnes peuvent être en supervision alors que leur réelle recherche professionnelle et remise en question personnelle s'avèrent relativement limités.

Source d’inconfort, un symptôme est un indicateur d'une maladie ou d’un mal-être qui est souvent confondu avec la maladie elle-même, alors qu’il agit simplement à la façon d'un voyant lumineux qui indiquerait par exemple un niveau insuffisant d'huile dans un moteur. Dans une équipe ou une entreprise un symptôme serait par exemple un bouc émissaire qui permettrait de révéler un niveau insuffisant de la performance de l’ensemble.

• Exemple: en entreprise, les rumeurs, le turnover du personnel, le vol, les pertes financières, la casse et la dégradation du matériel, l'absentéisme et les accidents, l'infidélité de la clientèle et le non respect des délais sont tous des symptômes identiques. Chacun pris individuellement peut susciter une panoplie de plans de redressement aussi ingénieux qu'ils sont inefficaces puisque aucun ne traite la « maladie » sous-jacente.

Au sein d'un même système, il apparaît souvent que les symptômes se conjuguent au pluriel et indiquent tous une dynamique commune. Dans l'exemple ci-dessus, tous les symptômes listés représentent l'équivalent d'une hémorragie.

Le traitement ou l'élimination d'un symptôme en provoque souvent le déplacement. Cela équivaut à une thérapie de confort à court terme. Si celle-ci est quelquefois utile, elle permet souvent de faire diversion et d'éviter de traiter le problème de fond.

Si la solution d'un problème réside ailleurs que dans le traitement des symptômes d'un système client, il est toutefois important pour le consultant ou coach de ne pas les disqualifier dans la mesure où ils constituent une façon créative d'exprimer un mal-être plus profond ou encore une véritable motivation de transformation.

Terme attribué à C.G. Jung. Ce terme est presque synonyme de « coïncidence », dans le sens étymologique du terme. Il fait référence à l’apparition simultanée ou liée de phénomènes qui véhiculent un sens commun, mais qui n’ont en apparence aucun lien causal entre eux, « comme par hasard ».

Exemple : Alors que vous vouliez justement rétablir le contact avec une vieille connaissance, sans raison particulière et au cours de la même semaine, trois personnes qui ne se connaissent pas vous parlent de leur rencontre avec cet ancien ami.

Lorsque le sens de ces coïncidences nous échappent, nous attribuons leur apparition au « hasard ». Lorsque ces phénomènes « nous parlent », il s’agit de synchronicité.

Si la démarche de dialogue propre au coaching est fondamentalement non directive, elle vise à accompagner le client individuel ou collectif au sein d’une conversation qui faciliterait l’apparition spontanée ou l’émergence de solutions qui lui seraient à la fois essentielles et originales. Or elles apparaissent souvent « presque » par hasard.

Qui se rapporte à « l'Approche Système », quelquefois appelée le « management de la complexité » issu des recherches en cybernétique.

Un système est un ensemble cohérent et organisé ou structuré avec un minimum de forme voire de formalisme: Par exemple un système vivant telle qu’une entreprise manifeste :

• une frontière externe qui la différencie de son environnement,
• au moins une frontière interne qui différencie différents organes, dont l'organe de décision,
• un ou plusieurs objectifs statutaires qui déterminent sa fonction, ne serait-ce que de croître ou de survivre,
• est naturellement capable de croissance voire de reproduction,
• etc.

L'approche système est aussi appelée "management de la complexité" dans la mesure où elle propose de se centrer sur les interfaces entre les entités en relation au sein de systèmes plutôt que sur les entités elles-mêmes. Pour analogie au niveau interplanétaire, l'approche système se concentrerait sur l'étude des relations ou interactions, de l'énergie et de la masse issue du vide entre les astres (qui dépasse largement la masse de la matière visible) plutôt que sur les astres eux-mêmes.

Au sein de nos entreprises, le premier niveau de système collectif humain et éventuellement le plus simple est celui de l'équipe. C'est au sein des équipes qu'il est le plus aisé d'étudier et éventuellement de modifier les interfaces interpersonnelles afin d'en augmenter la performance systémique. Au sein d'une équipe, une approche "systémique" consisterait à faire abstraction du profil intrinsèque de chacun de ses membres (ce que ferait une approche "psychologique" plus traditionnelle) pour plutôt comprendre et surtout modifier l'essentiel de ce qui se passe entre eux.

Proche de "body building", comme en culturisme.  A l'origine, de tradition américaine, le « team building » est un type de travail de formation en équipe surtout centrée sur le développement de la motivation individuelle puis collective. Par le biais d'exercices de "dépassement de soi" plus ou moins sportifs tels le saut de l'ange, l’escalade, etc. et généralement accompagné d'un soutien ou d'un renforcement positif de la part des autres membres de l'équipe, le team building est souvent perçu en Europe continentale comme une opération « d'incentive » quelquefois de "gonflette".

En France le "team building" est plus souvent décliné à la façon de "cohésions d'équipes" et reste un peu plus marqué par une tradition psychologisante qui repose sur des exercices collectifs exploités surtout dans des dimensions relationnelles. Ces exercices ont pour objectif d'une part de donner à chacun des participants des éléments de remise en question et de développement personnel au sein de leur contexte professionnel et d'autre part de faciliter le développement des relations entre les personnes.

La différence entre le « coaching d'équipe » d'une part et le team building ou la cohésion d'équipe d'autre part, réside principalement dans la présence ou l'absence de présentations théoriques ou d'approche métaphorique tels que des « jeux » et exercices pédagogiques fournis et animés par le consultant. De facto, ces apports et "jeux" positionnent le formateur consultant au centre du processus d’accompagnement en remplacement de l’attention portée sur le client, et sont contraire à la véritable pratique de coaching.

En coaching d'équipe, c'est le client collectif qui définit et anime son propre processus et contenu de formation ou d’évolution, souvent dans un contexte de réunions opérationnelles. Il est tout simplement "supervisé" par le coach qui reste à la périphérie du processus comme du contenu qui reste mené par le client.

Comme en "gestion du temps", thème relativement central dans beaucoup de demandes ou d'enjeux de clients en coaching.

Rythme (apparenté à la respiration) ou positionnement qui permet de prendre sa place dans les trois autres dimensions que constituent la largeur, la longueur, la hauteur. Il en découle que les personnes qui courent après leur temps ne trouvent pas facilement leur place et peinent à développer leur envergure.

Le temps est une denrée immatérielle liée à l'espace par la théorie de la relativité comme le démontre les expressions « l'espace-temps », « l'ici et maintenant, » etc. Dans le monde professionnel comme en agriculture, le temps est une ressource première qui avec des liquidités est essentielle pour assurer la croissance de toute plante, entreprise ou projet.

En entreprise la "bonne" ou "mauvaise" gestion du temps est paradoxalement plutôt considérée comme une compétence individuelle alors qu'elle relève, comme notre gestion de l’eau, d'un cadre de référence collectif. Par conséquent, plutôt que concerner des approches de développement personnel ou de formation individuelle, l'amélioration de la gestion du temps en entreprise est presque systématiquement une affaire collective et culturelle qui ne peut être traitée que par une approche systémique.

En approche système, il faut aussi savoir que la gestion du temps est bien souvent paradoxale. En effet, il faut savoir prendre son temps pour en avoir, en perdre pour en gagner, en donner pour en recevoir et il échappe toujours à ceux qui courent après.

• Dicton (du moment): "Le temps ne respecte pas ce qui est fait sans lui".

En entreprise, la transversalité concerne l'attention que l'on donne à des interactions entre partenaires du même niveau ou entre pairs en relation de parité, en opposition à une dynamique de « verticalité », qui concerne les relations hiérarchiques habituellement observées dans des contextes territoriaux souvent qualifiées « en silos ».

Au sein des entreprises, la transversalité est un concept salutaire s'il s'agit de développer la valeur ajoutée « systémique » potentiellement issue des interfaces transversales. En effet s'il n'existe pas de « transversalité » au sein d'une équipe ni au sein de son organisation environnante, car les deux bien souvent vont ensemble, une bonne part de la valeur ajoutée « systémique » ou issue des interfaces est perdue. Dans ces conditions, il est souvent aussi efficace en termes de résultats de « dissoudre » le système et d'externaliser chacune de ses parties prenantes.

Autrement dit, la seule raison utile pour constituer une entreprise ou tout autre système complexe, c’est afin de capitaliser sur la valeur ajoutée potentiellement issue des interfaces opérationnelles transversales qui doivent exister entre chacun des sous-ensembles.

Le concept de transversalité remplace avantageusement ceux de « travail en équipe » et surtout de « délégation » qui très paradoxalement rend le patron trop responsable voire trop central au sein des interfaces de performance qu'il sent utile de développer au sein de son équipe.

La triangulation est une stratégie "systémique" qui consiste à faire en sorte qu'un "face à face" stérile ou conflictuel se transforme afin devenir une collaboration ("côte à côte") centrée sur un objectif commun. 

Cette statégie est particulièrement prisée par les coachs, puisque par nature, ils sont résolument centrés sur l'atteinte des objectifs de leurs clients.

A méditer: la différence entre les valeurs promues, celles dont on parle ou que l'on aime afficher, et les valeurs actives qui sont simplement et quelquefois brutalement révélées par un comportement.

Cela se passe un peu comme en publicité. Il semble souvent que plus un système affiche avec insistance une valeur donnée, plus il y a de chances qu'il agisse de façon diamétralement opposée.

Prenez l'exemple de pays qui au nom de la liberté pour tous sont les premiers à engager leurs espions et leurs troupes pour étouffer leur propre population, et s'attendent à ce que les autres pays se soumettent pour éviter de se faire agresser. Les organisations religieuses aussi sont expertes dans l'art de promouvoir l'amour avec un glaive, au risque de prendre la vie au nom de Dieu.

C'est comme si l'expression des valeurs était formulée par le "sur-moi", et le passage à l'action drivé par un état psychique et des motivations bien différentes.

Etc., pour éviter le risque de virer au tract politique.

Nous pourrions conclure que de promouvoir ostensiblement un ensemble de valeurs serait une excellente stratégie pour cacher des objectifs totalement contraires et éventuellement inavouables. Dommage que les organisations n'y aient pas encore pensé.

Toujours est-il que lorsqu'une entreprise et surtout son comité de direction veut préciser sa vision ou sa mission, il est bien souvent aussi question de ses valeurs. Pour accompagner ce travail essentiel, il sera utile pour un coach de faire en sorte que le client collectif considère l'utilité de promouvoir ses valeurs par l'exemplarité plutôt que d'en parler, et qu'elle demande si elles sont réellement perçues par sa base, afin de bien garder les pied sur terre.

Comme en « approche base zéro ». Stratégie popularisée en entreprise par les notions de zéro papier, zéro bureau, zéro délais, zéro défauts, etc.
L’approche « base zéro » est une des stratégies qui permettent un changement radical de cadre de référence. L'approche « base zéro » propose aux partenaires d'un projet d'avenir de faire comme s'il n'avaient aucun moyen ou résultat hérité du passé afin de partir de rien ou de « zéro ».

• Attention : Il ne s’agit pas de réinventer la roue, mais plutôt d’imaginer comment l’on peut s’en passer.

• Exemple: mis en oeuvre dans la compilation d'un « budget base zéro » il est demandé aux responsables d'un futur budget de faire abstraction de toutes les ressources octroyées les années précédentes et de justifier de l'utilité de dépenser chaque euro ou de réclamer chaque ressource sur l'année à venir.

Dans d'autres domaines stratégiques ou conceptuels comme en coaching, une application rigoureuse de l'approche « base zéro » est une attitude intellectuelle créative qui permet souvent de remettre en question de vieilles habitudes de pensé et de comportement et de relativiser le poids de l'histoire. Pour un coach les questions qui reposent sur une « base zéro » peuvent aider un client à retrouver ses motivation plus profondes. Leur mise en œuvre n’est ensuite qu’une question de moyens.

• Exemples : « Si vous faites abstraction de toutes ces contraintes, quelle serait votre solution idéale ? ». « Si vous pouviez repartir à zéro, quel serait votre décision aujourd’hui ? ». En supposant que rien ne puisse vous empêcher de déployer tout votre potentiel, quelle est le domaine d’activité qui vous motive le plus ?