Le coaching global

Sortie de crise ou pas, l’entreprise a besoin de trouver et/ou retrouver un bon niveau de performance. La question de fond de ces conférences est donc :


Nous avons noté 4 points essentiels :

• Elles ont réussi à gagner du temps, donc des coûts et de la marge sur les deux espace-temps de l’entreprise. En effet, d’une part, l’entreprise est de plus en plus aspirée par l’espace-temps externe : clients, banquiers, fournisseurs, concurrence, innovation, recherche, associés, actionnaires, le marché... et d’autre part, l’espace-temps interne (salariés, productions, achat, ventes...) est resté au moins le même. Ces entreprises ont unifié, globalisé ces deux espaces. Cet espace est devenu l’affaire de tous.
• En plus des indicateurs classiques, elles ont mis en place des KPI (Key Performance Indicators) simples qui mesurent leurs spécificités, leurs différences ; j’ose dire : l’âme de l’entreprise. Ces indicateurs sont multidimensionnels dans l’organisation, et sont l’appropriation du collectif. On ne devient que ce que l’on mesure.
• L’isolement du dirigeant, plus fort en cette période, est devenu source de performance en transformant son brouhaha intérieur en opportunité. De manière systémique, cet optimisme et cette rupture se sont propagés dans l’entreprise à travers un système de management plus collaboratif, collectif et véritablement délégatif.
• Pour réussir ces points principaux, l’entreprise performante a développé un savoir-être créateur de performance. C'est-à-dire un savoir-être où la problématique n’est pas de cause à effet mais la solution est bien globale avec des actions locales. Le système est plus transversal, et aussi du bas vers le haut privilégiant le processus émergent, délégatif dans une organisation apprenante. Ce savoir-être créateur de performance se réalise sans grand renfort de communication et se conjugue avec humilité, travail, passion, intuition, émergence, optimisme, confiance, rigueur.

Depuis 2010, nous avons réalisé diverses conférences sur le développement de la Performance en entreprise devant plusieurs centaines de dirigeants. En effet, nous avons commencé en Octobre 2010 pour les clients du cabinet d’expertises comptables Cazes-Goddyn de Montpellier, puis pour l’agglomération de Montpellier, des filières professionnelles comme la filière biotechnologique Bioméridies, en Espagne pour un groupement privé de chefs d’entreprises et en Mars 2011 pour KPMG cabinet d’audit et d’expertises comptables pour les entreprises. Je les remercie tous pour leur confiance.

Ce qui est paradoxal dans le pilotage de la performance durable c’est qu’il n’existe pas de solutions miracles qui marchent à tous les coups, toutefois, ce que l’on constate à travers nos clients PME et Grands Comptes est qu’il existe des similitudes pourtant simples à mettre en œuvre qui contribuent au développement de la performance durable. Pour vous en faire part, nous nous appuyons sur l’expérience d’Anse et aussi sur l’expérience du réseau Metasystème auquel nous appartenons et donc à travers plusieurs centaines de clients entreprises PME de toutes tailles et Grands Comptes en France et aussi à l’étranger comme Espagne, Allemagne, Roumanie, Belgique et cela depuis plus de 10 ans.

Ci-après, vous trouverez donc une synthèse du Pilotage de la performance durable basée sur 3 points essentiels :

On définit deux espace-temps dans l’entreprise :

• L’espace-temps externe c'est-à-dire la relation avec les clients, les fournisseurs, les banquiers, les actionnaires, la concurrence, l’innovation, le marché. Tout ce qui se passe à l’extérieur de l’entreprise
• L’espace-temps interne c'est-à-dire la production, les relations RH, le management, l’innovation, les produits, les services. Tout ce qui est réalisé par l’entreprise depuis l’entreprise.

Depuis les années 2000 (certains parlent de 1995 avec l’arrivée d’Internet et d’autres parlent du 11 septembre 2001), il s’est créé dans l’entreprise un déséquilibre entre ces deux espaces. En effet, dû à la mondialisation, à la concurrence plus accrue, à l’arrivée de nouveaux produits sur le marché, à l’arrivée de nouveaux modes de commercialisation, et bien sûr à cause de la crise économico-financière, l’entreprise est naturellement aspirée par l’externe. Combien de temps passez-vous en plus ou souhaiteriez-vous y consacrez pour être plus proche de vos clients pour les rassurer, négocier et mieux comprendre leur positionnement ? Idem combien de temps supplémentaire pour vos fournisseurs, pour négocier les conditions de paiement, de livraison, pour en trouver d’autres car les anciens ont pu devenir défaillants, pour anticiper ? Combien de temps passez-vous en plus chez votre banquier afin qu’il continue à vous faire confiance, pour en trouver d’autres ? Combien de temps en plus y consacrez-vous par rapport à il y a 5 ans ou devriez-vous y consacrer ? Combien de temps en plus ou devriez-vous y consacrer en plus pour mieux expliquer vos projets, votre vision à vos actionnaires, clients, fournisseurs, banquiers ? Combien de temps devez-vous consacrez en plus pour la recherche, l’innovation ?  Si dans les périodes fastes des années 80-90, l’entreprise (très souvent la direction) passait 20% de son temps sur cet espace externe, il semblerait que la tendance s’est aujourd’hui inversée : l’entreprise et donc très souvent la direction sont aspirées par l’extérieur à 80% de leur temps.

Certes, ce phénomène pourrait être facilement gérable, sauf que l’autre espace a besoin de temps, il n’est pas incompressible : l’interne a toujours besoin de management, de productions et encore plus de réactivité. Il semblerait même qu’avec la crise, l’interne ait besoin de plus d’attention, de plus de management, l’interne ne peut pas et ne doit pas être dans une relation minimaliste face à son activité professionnelle. C’est justement le moment où l’interne doit créer plus de réactivité, plus d’innovation, plus d’excellence clientèle, plus d’excellence produit. In fine, c’est le moment pour l’interne de développer son autonomie et son excellence performance.

On constate que les entreprises qui ont su anticiper et qui gèrent ce changement d’espace-temps ont une meilleure performance et sont dans le pilotage de leur performance durable au quotidien.

Concrètement, ces entreprises savent faire le yoyo entre ces deux espace-temps, savent créer du lien et du liant entre ces deux espace-temps, elles développent la circularité dans l’entreprise, le travail collaboratif. On parlera de management collaboratif, de management délégatif à la place du management directif ou persuasif ou participatif. L’entreprise modifie son rythme et se donne un autre tempo à travers des réunions qui impliquent plus le collectif, moins le dirigeant, les réunions sont plus courtes, plus régulières, centrées résultats, actions, prises de décisions et mises en application. Finalement, le tout-entreprise est au service des deux espace-temps pour n’en faire qu’un seul, elle regagne de l’espace-temps entreprise et du coup regagne en qualité de vie du travail.

Je n’énumèrerai pas ici l’ensemble des indicateurs clefs qui font partie du tableau de bord de l’entreprise et qui sont très bien définis par les experts comptables comme Cazes-Goddyn ou KPMG.

Le premier constat concernant ces KPI (Key Performance Indicator) est que les entreprises performantes savent très bien mesurer ces indicateurs quotidiennement, tout le monde en a la connaissance. Le deuxième constat est que le travail collaboratif et délégatif ont permis de définir 3 (maximum 4) indicateurs clefs qui sont propres à l’entreprise, qui font partie de ce qui la différencie des autres ; un peu comme si l’âme d’une entreprise se retrouvait dans ces KPI. Ces KPI permettent de centrer l’entreprise vers la zone rentable définie par KPMG dans le schéma ci-dessous :

La force est qu’ils ont été choisis en commun, ainsi chacun les a appropriés et chacun veut participer à la réussite de ces KPI car ils appartiennent à chacun. Ces 3 à 4 KPI sont simples, sont mesurables quotidiennement, du moins à chaque réunion, avec à chaque fois deux questions de bases : qu’est-ce qui a fonctionné et que nous conservons ? Que faisons-nous de différent pour la prochaine fois ? Ce travail est fait en collectif avec ou sans la direction. Les KPI appartiennent à l’entreprise et l’entreprise devient ces KPI car comme dit le dicton : on ne devient que ce que l’on mesure.

Dans ces entreprises qui pilotent la performance durable, les KPI ne sont pas des moments de jugement individuel ou collectif qui ont plus pour habitude de créer la peur comme peut l’être le management par objectif ; les KPI sont de véritables outils de performance et la notion d’essais et réajustements prend ici tout son sens. Ce n’est plus une pression, c’est une action et une réussite.