El coaching global

Artículo escrito por Alain Cardon fundador en 2000 de la escuela Internacional METASYSTEME de Coaching Sistémico.

Traducción realizada por Claude Arribas formador METASYSTEME acreditado por Alain Cardon respetando a la vez la línea sistémica trazada por él y la deontología de la ICF.

• Una microcompetencia con efecto y retorno inmediato de la inversión
• Una herramienta estratégica muy potente, capaz de producir grandes cambios de perspectiva, como evoluciones personales y culturales.

• El efecto de este uso intensivo tiene consecuencias mucho más amplias en el marco de referencia de los interlocutores y de los sistemas afectados.

• La próxima vez que se acerque a una curva en la carretera, le propongo reducir la velocidad antes de la misma y acelerar al salir de ella.
• Para las próximas reuniones, le sugiero llegar a un acuerdo con Jean, su compañero de oficina, y que le invite a acompañarlo cuando decida venir. Así verá que siempre llega a tiempo.

• Se centra en la proposición de soluciones, ofreciendo indicaciones claras sobre cómo resolver un problema.
• Está orientada hacia el futuro, evitando comentarios inútiles sobre los comportamientos o resultados pasados. De hecho, éstos ya no se pueden modificar.
• Es conductual: se trata de palabras o acciones más que de principios; de las acciones en lugar de las personas.
• No se percibe como un juicio, no dicta críticas positivas ni negativas.
• Es operativa y eficaz, ofreciendo de forma muy directa y sencilla vías de mejora, opciones de solución o líneas de desarrollo.
• Es respetuosa, y contribuye, por tanto, a iniciar y reforzar relaciones positivas y asociaciones evolutivas.
• Es participativa, ya que permite a todas las personas implicadas en una relación o contexto colectivo, pensar en  medios prácticos para mejorar los resultados.
• Permite eliminar experiencias relacionales negativas y potencialmente repetitivas.
• Permite evitar o resolver conflictos mediante el reposicionamiento de la relación en una dimensión positiva y favorable.
• Abre la vía para preparar una relación de tutor o manager - coach, como en la situación anterior: "Pronto habrá una curva... ¿quieres probar la estrategia de reducir antes de la curva y después, acelerar mientras estás girando?"

• Atención: A menudo, se subestima el aprendizaje práctico del feedforward.

• En los entornos latinos, cuando una persona no está satisfecha con el comportamiento de otra en una relación personal o profesional, el feedback negativo se considera una reacción tan natural que, a menudo, es automática. "Este comportamiento no es eficaz”, “este estudio no tiene mucho éxito", "no hagas eso", “no me gusta cuando tú ...”, “tus ventas no son muy buenas desde hace algunas semanas", etc.

Entre los latinos, una metodología tan directa permite generar, ya sea, una adaptación rápida o una respuesta defensiva. Independientemente de la respuesta a un comentario sobre un comportamiento, ésta revelará la profunda naturaleza de la relación. ¿Es sólida, frágil o está en proceso de cambio?

Por lo tanto, un feedback negativo a menudo sirve para revelar la calidad de una relación y le permite evolucionar, ya sea, en un sentido más positivo o en dirección a una degradación como un conflicto o una separación. En las culturas latinas, el feedback negativo contribuye a revelar la necesidad de aplicar adaptaciones positivas, si se desea preservar la relación. A veces entre los latinos, casi de manera secundaria, el feedback negativo también permite plantear y tratar los problemas operativos, prácticos o conductuales.

• En el seno de otros contextos culturales, como los entornos anglosajones, este mismo tipo de feedback negativo, obviamente se considera totalmente inaceptable. Si se utiliza, indica que la relación ya es conflictiva, e incluso próxima a la ruptura.

Por tanto, en los países anglosajones, el  feedback negativo se ve generalmente, como demasiado directo o directivo, rayando la grosería y completamente desmotivador. Además, si el tono utilizado demuestra una pequeña dosis de impaciencia o molestia, será totalmente inaceptable. En este tipo de entorno cultural, mientras el feedback negativo también comenta comportamientos inadecuados, por lo general, se percibe como una crítica e incluso como un ataque a la persona en su conjunto. Como tal, y con razón, se rechaza casi de forma violenta.

En consecuencia, en las culturas anglosajonas, el feedback negativo muy pocas veces se considera útil, instructivo, favorable al desarrollo de las personas, de su autonomía o de la relación. Se percibe incluso, como una prueba de que la relación ya ha evolucionado hacia una dirección muy negativa, y que la separación o el conflicto abierto ya es de esperar. Cuando estos feedbacks negativos se expresan de forma regular, consiguen generar un proceso de comunicación agobiante, e incluso desmostivador, y refuerzan un marco relacional claramente jerárquico o de Padre/Hijo. La práctica del feedback negativo en las culturas latinas refuerza la percepción de los anglosajones de que, estas últimas son fundamentalmente jerárquicas.

Por tanto, el hecho de expresar directamente feedbacks negativos en el mundo anglosajón se considera políticamente incorrecto. Asimismo, este marco de referencia se ha propagado progresivamente en todos los contextos organizacionales internacionales y multiculturales, históricamente influenciados por los anglosajones. Como resultado de estas diferencias culturales:

• Los latinos tendrían que aprender a leer entre líneas para comprender las enrevesadas expresiones anglosajonas que tratan de suavizar, edulcorar, y a veces, evitar expresar lo que podría afirmarse con claridad mediante un feedback negativo más directo.
• Los anglosajones tendrían que aprender a aceptar feedbacks conductuales negativos, que sin duda son más operativos y eficaces, sin tomarlos como afrentas personales, ni reaccionar inmediatamente mostrando estrategias defensivas u ofensivas, que sirven básicamente para guardar las apariencias, o peor, para contraatacar.

• Más en sus ambiciones que en sus problemas,
• En sus aspiraciones, en lugar de en sus lagunas,
• Prioritariamente en su futuro, más que en su pasado,
• Sobre todo en sus puntos fuertes y apoyos útiles, antes que en sus debilidades y límites,
• Etc.

• Ejemplo: "Para desarrollar un revés de tenis más potente, intente dar la espalda a la red cuando prepara su swing. Eso le permitirá aumentar de manera considerable, la fuerza que trasmitirá a la pelota."  

• Ejemplo: Como joven emprendedor, (desde luego, hace mucho tiempo) me hubiera gustado que alguien me aconsejara tener cuidado de no contar nunca con una sola cuenta cliente que constituya más del 20% de la actividad total de nuestra empresa.

• 1) Prepare sus comentarios, por ejemplo: Para un miembro de la familia: “Cuando tomes prestado mi coche en el futuro, si lo devuelves con el depósito vacío, ¿puedes decírmelo de inmediato para que pueda llenarlo? Eso me evitará que lo descubra demasiado tarde y llegue tarde a mis citas.”  Para el gerente de otro departamento: “La próxima vez que recibamos un pedido de Texibio, ¿puedes enviarnos de inmediato una copia completa del archivo? Eso nos permitirá realmente proteger el proceso de facturación y pago.”

• 2) Pruebe o practique sus frases completas varias veces antes de intentar aplicarlas con los socios que haya elegido.
• 3) Después de aplicarlas en el entorno que haya elegido, repita el proceso con otras personas, sobre diferentes temas, experimentando con la oferta de consejos y la formulación de demandas.