El coaching global

Es una palabra que debería ser la esencia misma de la empresa y sin embargo es una palabra que al mismo tiempo atemoriza, porque detrás de esta palabra, podemos temer una obligación de resultado o más bien dicho una obligación de resultado a cualquier coste, con esfuerzo o sacrificio. También es una palabra que atemoriza porque podemos temer que solo importa el aspecto financiero y que sólo éste predominará, en detrimento del humano o de lo social.  Los ejemplos mediáticos nos lo recuerdan con regularidad.

La performance también está ligada al mundo deportivo que lo relaciona a la proeza, como si ser performante, fuera realizar una proeza de vez en cuando, mientras que en una empresa la performance se realiza cada día.

La performance viene de la palabra inglesa « to perform » que quiere decir “realizar”. El diccionario “Petit Robert”, habla de resultado cifrado en una competencia. En economía de empresa, la performance de una empresa se mide a partir de la mejora del ratio valor-costo que realiza la empresa. Desde la crisis, se habla cada vez más de la performance social que podría medirse por el ratio remuneración/ tiempo; la remuneración es la del dirigente y de sus colaboradores. Si es el caso, el ratio valor-costo es el adecuado, ya que el ratio remuneración/tiempo está incluido en la asociación valor-coste.

Este ratio parece ser la buena medida. El inconveniente más grande es que dicho ratio se conoce sólo cuando se venden los productos y los servicios, es decir demasiado tarde. El desafío de la empresa entonces es: ¿qué tengo que hacer antes de la venta del producto, para permitir que dicho ratio sea el más fuerte posible?. Es justamente por esta razón que la empresa va a traducir este ratio en objetivos estratégicos más concretos y va a realizar un seguimiento regular.

En coaching, según el punto de vista de cada uno, se hablará de marco de referencia. Este ratio se considera desde el punto de vista de la creación de valores (vender más caro, vender más, vender mejor) o del coste (economizar estructuras, comprar lo más barato, gastar menos). Cada uno, según su marco de referencia, su profesión, traducirá este ratio en objetivos estratégicos más concretos, y hará un seguimiento regular. Por ejemplo: el objetivo mensual de los comerciales o el objetivo de la tesorería del flujo de caja. Por supuesto, no hay oposición entre los dos ejes, ya que ambos son necesarios para el buen funcionamiento de la empresa.

La empresa se rodeará de expertos internos (asalariados) o externos (consultores) con la finalidad de  ayudar a definir los buenos ratios, seguir las evoluciones para tomar decisiones a fin de garantizar el control de las funciones esenciales de la empresa (humana, comercial, técnica, finanza).  

En el papel, la empresa puede resumirse a un balance que es la única prueba que certifica el buen funcionamiento de la empresa. Respecto a las cifras, basta con actuar en ciertas cifras para mejorar este ratio. Sin embargo la empresa no se realiza a través de un cuadro Excel. Para llegar a alcanzar los objetivos en la complejidad de la empresa, las teorías, los libros, los consultores expertos o los coachs hablan de motivación, de cohesión de equipo, de inteligencia colectiva, de visiones compartidas, de sentido y de otros puntos, todos necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa. Todos son importantes.  Además, encontrará el conjunto de esos ejes de acciones, sean de orden técnico o humano en el libro francés Gestion de la PME de ediciones Francis LEFEBVRE, publicado por Audecia y Pricewaterhouse Coopers.

Justamente la empresa necesita rodearse de estos expertos internos, consultores expertos, expertos contables, expertos informáticos, expertos coachs individuales o de equipos para que contribuyan gracias a su especialidad a la mejora de la asociación valor/costo y a la de la  remuneración/ tiempo y por lo tanto, su performance. Además hemos llamado a esos expertos: catalizadores de performance.