El coaching global

Le agradezemos de vuestra confianza porque más de 5000 personas (España y américa del sur) por año leen las cajas de herramientas 1,2,3 y 4. Otras tantas lo leen en Francia y tantas en inglés. Es para nosotros un gran éxito, muchas gracias.

Hay que saber que estas cajas de herramientas son la parte teoría de lo que se aprende en la formación: los fundamentos del coaching sistémico  para alcázar la Maestría del coaching. En esta formación se práctica mas el sentido del coaching sistémico y eso es distinto para cada uno, porque es a la vez una forma de aprendizaje pero también de desaprendizaje. 

Solo, una edición por año se hace en España

• Nota: En las empresas, algunos coachs individuales argumentan que “el coaching de equipo no existe".
  

• Nota: En efecto, en este tipo de situación, a menudo se recomienda no utilizar el mismo coach para acompañar a los dos niveles de aptitudes. El coach podría confundirse entre el acompañamiento de los desafíos personales de un individuo y el de los desafíos colectivos de un equipo o  familia.
  

• Nota: cuando se trata de las interfaces profesionales, no se trata sólo de la calidad de las relaciones. Por lo tanto, un trabajo de coaching de equipo o de familia centrado en el desarrollo de los resultados colectivos no puede limitarse a un trabajo que se centra en la mejora de la calidad de las relaciones. En coaching de equipo, también se trata de ver y sobretodo de centrarse en el desarrollo del valor añadido sistémico, que es el resultado de las interfaces operacionales con el fin de mejorar los resultados colectivos.
  

• nota: Se observa que las empresas que contratan de manera extensiva a coachs para el coaching individual evitando de manera casi sistemática la contratación de coachs de equipo. Dentro de estas empresas, podría ser una reticencia bien para hacer frente realmente a las dificultades del trabajo en equipo o bien respecto a una preferencia cultural que favorezca el rendimiento personal.
  
• nota: En las empresas, algunas personas pretenden actuar como "coachs de equipo", si bien se encargan de acompañar el desarrollo de cada uno de los miembros del equipo en vez del desarrollo del rendimiento del equipo como sistema.
  

Cada cliente de coaching individual evoluciona en constante interacción con su entorno personal y profesional. Todas las interacciones del cliente con su entorno ejercen presiones continuas sobre sus creencias, actitudes y comportamientos.  Las influencias positivas del entorno personal y profesional de un cliente apoyan a su éxito tanto como las presiones negativas pueden inhibirle o restringirle. Por lo tanto, cuando un cliente o bien consigue con facilidad sus resultados, o bien sus esfuerzos no son suficientes, ambos resultados pueden atribuirse tanto a la calidad de sus interacciones con su entorno como a sus aptitudes puramente individuales. Además, si un cliente individual quiere evolucionar o modificar su comportamiento personal o profesional, este cambio afectará casi automáticamente a todo su entorno que, a su vez se verá obligado a adaptarse. Por lo tanto, es útil considerar que la "resistencia al cambio" que suele atribuirse a una persona individual, también puede ser el resultado de todas las interacciones que el cliente tiene con su entorno.  Por consiguiente, es posible concluir que el coaching sistémico se basa más en las interfaces entre el cliente y su entorno que en la persona en sí misma Un enfoque más centrado en la propia persona, su personalidad y su evolución personal, estaría más cerca de un enfoque de desarrollo personal, por lo tanto un proceso que consiste en ayudar al cliente a modificar sus interfaces con su entorno para lograr un mejor rendimiento sería el resultado de un proceso de coaching. Según este punto de vista, el coaching en esencia es sistémico.  . En conclusión, para un coach, es importante actuar de manera "sistémica" y prestar atención a la mejora de la calidad de las interacciones de sus clientes individuales y colectivos con cada uno de los actores influyentes en el seno de su entorno personal y profesional. 

El Cliente como emisorEl coach "sistémico" puede considerar a sus clientes como “emisores” que desconocen las dificultades de las interfaces en el seno de su entorno. En efecto, teniendo en cuenta la existencia de innumerables interacciones entre el cliente individual y cada uno de los sistemas al que pertenece, es posible imaginar que la motivación para el cambio impulsado por el cliente resulta de su propia voluntad y de los sistemas que le rodean.  Por ejemplo, a menudo sin su conocimiento, el cliente individual se encarga de la motivación evolutiva de las interfaces en el seno de su entorno personal o profesional.  Esta cualidad esta a menudo presente en todos los clientes individuales y no sólo para aquellos que son claramente "designados" en el marco de los contratos triangulares.  

• Un jefe o un ejecutivo que decide entablar una acción de coaching dirige tanto los cambios como la transformación de su equipo o empresa. De hecho, la esperanza para los cambios (y la resistencia que lo acompaña) es "delegada" al cliente por el sistema en su conjunto.  

• Los padres que empiezan un proceso de coaching tiene la esperanza y el miedo de los cambios en su pareja y familia.  

Por lo tanto, con una mirada sistémica, es útil para el coach considerar que se designan a todos los clientes individuales o colectivos. En muchos casos, el entorno designa a los clientes cuando se establecen los contratos triangulares. En el resto de las situaciones, de manera inconciente, los clientes llevan la voluntad de cambio o de transformación, que consideran suyos sin razón.

 Todas las herramientas del coaching individual que permiten implicar a los actores y al sistema en el entorno del cliente o de la constelación en la que el cliente evoluciona, pueden ser consideradas como técnicas de coaching sistémico. Si algunas de dichas herramientas pueden ser eficaces por vía telefónica,  quiere decir que muchas de ellas han sido desarrolladas en una situación de coaching cara a cara, individual o colectivo.

El Coaching de los "Prescriptores"Como ya lo hemos mencionado, se solicitan formalmente muchas peticiones de coaching por terceras personas para un "cliente" que el coach encuentra después de una o varias citas con otros miembros de su entorno, como puede ser: un marido, un superior, o incluso colaboradores. En los negocios, existen numerosos contratos de coaching en los cuales un representante de recursos humanos llama a un coach para acompañar a una tercera persona, el cliente, que viene normalmente de la misma empresa.  . En esta pagina Web, se encuentra un artículo que desarrolla con detalle la complejidad de las relaciones triangulares pertenecientes a las situaciones de coaching "prescritos" por una tercera persona.  A menudo, esta situación triangular es aun más compleja cuando la jerarquía del cliente también participa, o cuando el contrato del coach fue negociado a través de una empresa con finalidad comercial. En estos casos, lo que se presenta inicialmente como una simple situación de coaching individual es a veces una situación extremadamente política y relativamente compleja.  Para el coach, una estrategia sistémica consiste en entrenar a todas las personas según van apareciendo en escena y controlarlas a intervalos regulares (esto por el bien del cliente designado, por supuesto).  En cada una de estas reuniones, el coach se centra en la persona, y la acompaña en un trabajo que se basa en todas las medidas que se pueden llevar a cabo para garantizar el éxito del cliente "designado". Este "objetivo" del trabajo de coaching en los prescritos sucesivos a menudo permite ayudar a reconocer el papel importante que pueden desempeñar en el éxito del cliente "designado" y en el de la totalidad de su sistema. 

 La invitación de las personas no presentes . Una estrategia útil consiste en ampliar el contexto de coaching para invitar a los actores importantes, pero ausentes. A menudo es útil prever con antelación unas sesiones que incluirían no sólo al cliente designado sino también a su jefe o a uno de sus colaboradores cuando se trata por ejemplo del coaching “prescrito” en la empresa. Si no se prevé en el origen del acuerdo, es posible para el coach proponerlo al cliente para ampliar el debate durante el proceso de coaching, y dejar que los actores indirectos decidan participar o no. Por lo tanto, la situación de coaching individual puede ampliarse y permitir  recibir numerosas preguntas "circulares" que permitan una evolución más directa del sistema. . (Véanse las preguntas "recurrentes").  ; Por supuesto, a menudo es interesante para el coach proponer que un coaching colectivo sería más eficiente para el equipo, la familia, las parejas, o incluso entre varios colaboradores. Por lo tanto, en las empresas, una situación que parece requerir un coaching individual muy a menudo se convierte en la aplicación de un contrato de coaching de equipo. A un nivel más complejo en el coaching de equipo, la misma estrategia consiste en ofrecer situaciones de acompañamiento que implicarían a dos o más equipos en su totalidad, para realizar un trabajo que desarrolle las interfaces de rendimiento en el seno de la organización.

 La triangulación El principio de una estrategia de "triangulación" consiste en ayudar a un cliente implicado en una relación difícil o no-productiva con otra persona para centrar de nuevo todos los esfuerzos en un cara a cara relacional hacia un objetivo que sería común y motivador para ambas partes. El hecho de movilizar a ambos socios en oposición hacia un tercer punto de interés (triangular) permite posicionarlos de manera que se conviertan en socios centrados en el alcance de uno o varios objetivos comunes.  . Tanto en el coaching personal, familiar, de pareja, como en el coaching profesional, de equipos o de socios, acompañar un sistema hacia el logro de un objetivo común, ambicioso y motivador para todos los socios suscita de manera indirecta  el interés común de movilizar los esfuerzos anteriormente fijados en relaciones negativas o contra-productivas. A menudo, los resultados de la estrategia sistémica de la "triangulación" en el seno de sistemas demuestran que, cuando un equipo o un sistema humano están demasiado centrados en los conflictos relacionales internos, es más eficaz ayudar a movilizar de nuevo los objetivos operativos ambiciosos, que confirmar sus disfunciones intentando "resolver" los problemas sociales que los frenan. Por lo tanto, la estrategia de la triangulación parece confirmar su interés de ofrecer a equipos demasiados centrados en "la mejora de las relaciones” un proceso de coaching de equipo centrado en el desarrollo de su rendimiento colectivo en lugar de un proceso más convencional de "cohesión" entre los trabajadores. 

 Las preguntas recurrentes  Con o sin todas las técnicas "geográficas" o visuales mencionadas anteriormente, la técnica del cuestionamiento "circular" o el arte de hacer preguntas recurrentes forman parte integrante de la gama de coaching sistémico. Inicialmente, este tipo de cuestionamiento proviene de la práctica de la terapia familiar. En este contexto, las preguntas se plantean en un entorno colectivo, familiar o de equipo, dentro del "sistema" en situaciones de acompañamiento.  Se pueden hacer este tipo de preguntas al cliente individual. Mediante el uso de palabras o expresiones del cliente individual, las preguntas recurrentes conciernen a su propia percepción de la interacción entre algunos actores ausentes y/o los socios más o menos importantes dentro del sistema.   Ejemplos:  

• ¿En una reunión, qué hace Daniel cuando Juan y Diana monopolizan la conversación con sus argumentos relativos a las prioridades de sus respectivos departamentos?  

•  ¿Qué hace su marido cuando sus dos hijos discuten y ve que usted interviene? 

• Cuando las conversaciones se estancan sobre el origen de los problemas, ¿Cuáles son las primeras personas que consiguen centrar de nuevo al equipo en la búsqueda de soluciones o de planes de acción?  

• ¿Puede usted cifrar la disminución en el nivel de participación de los miembros de su equipo durante sus reuniones mensuales?  

•  Supongamos que todo su equipo se moviliza para reducir los gastos, ¿Quién será la persona más resistente a este cambio?  

Tenga en cuenta que estas mismas cuestiones recurrentes o circulares pueden ser planteadas en situación de coaching del sistema o del equipo, cuando están presentes todos los actores.  La formulación de dichas preguntas recurrentes requiere el dominio de las sutilidades lingüísticas ya mencionadas en un artículo, “cuestiones del coaching”. Así, pueden tratar de la percepción de una situación pasada, la posibilidad de una acción en el futuro, una solución ideal, el establecimiento de una lista en un orden ascendente o descendente, etc. 

El dibujo.Para trabajar con los clientes que prefieren la manera visual, una gran hoja de papel y algunos lápices de colores pueden provocar la aparición repentina de ideas que faciliten la toma de decisiones concretas.  

• "Para entender bien la situación con todos los actores que usted menciona, ¿puede usted hacer un dibujo?"
  

• ¿Algunas personas se colocan arriba o abajo, cercanas o alejadas, agrupadas o solas, dentro o fuera (de una frontera), etc… en que puede ser un recurso para tu objetivo? 
• ¿Algunas relaciones son estrechas, distantes, en un solo sentido (flechas), ligeras, sólidas, inexistentes,  etc… hay una resonancia con tu reto?
• ¿Cuáles son las omisiones, los duplicados, las supresiones, el significado de los colores, etc?  

Todo este trabajo es significativo si se sugiera al cliente no cambiar o añadir nada a su dibujo original y de tomar su distancia. Luego, el coach tiene que ayudar al cliente con los cambios en los que quiere trabajar en su dibujo y en la realidad a través de planes de acción concretos.

• ¿Cómo protegerse, acercarse, alejarse, y de quién?
  
• ¿Cómo crear nuevas interfaces más productivas, centrando al conjunto en un objetivo común?
  
• ¿Cuáles son los nuevos actores que serían necesarios incluir y cuáles son los que serían mejor excluir?
  

• ¿Cuál sería el dibujo definitivo, del futuro, el dibujo ideal?
  
•  etc
  

 Por supuesto, no se trata de hacer cada vez todas estas preguntas, sino de elegir las más significativas según el trabajo, las intuiciones del coach y las reacciones del cliente. Eso permitirá al cliente después de la explotación de ir hacia un plan de acción (si ya no lo ha hecho): ¿Qué vas hacer de distinto mañana? ¿Y que tomas como decisión? ¿Tu plan de acción? …

La silla vacía Durante el trabajo relativo a la relación o a los interfaces con un actor ausente, el coach puede proponer al cliente relacionarse directamente con esa persona como si estuviera presente, dirigiéndose a una silla vacía:  

• "Esta persona está aquí. Formule inmediatamente lo que quiere decirle". 

Para preservar su integridad, se recomienda especialmente al coach no sentarse en la silla vacía en cuestión ni pretender actuar en el papel del ausente, sino posicionarse fuera de la escena. A veces el coach puede pedir al cliente actuar y reaccionar como si fuera el actor ausente. Entonces, se puede establecer un diálogo entre el cliente y el ausente, lo que se materializa en una relación o en una interfaz consecuente.  A veces es útil proponer al cliente de levantarse para elegir un tercer sitio (de pie), que le permita comentar la relación entre el ausente y él mismo.  Se recomienda particularmente utilizar la técnica de la silla vacía cuando se trata de proponer al cliente de establecer un diálogo eficaz para una relación que percibe como potencialmente difícil.  Esta técnica de diálogo entre las sillas sucesivamente "habitadas" por el cliente viene de la terapia de Gestal. Más allá de la toma de conciencia del cliente, el coach marca su diferencia por la calidad de sus preguntas centradas en soluciones, en proposiciones relativas al comportamiento y en la co-concepción de un plan de acción que garantice una excelente puesta en marcha de soluciones por parte del cliente. 

Las sillas vacías Varias sillas vacías y fáciles de mover en una sala relativamente espaciosa permiten la visualización de las interacciones entre  los numerosos actores que influyen en la constelación del cliente. En cada silla, una hoja de papel con el nombre de cada uno de los actores (sin olvidar una silla vacía para el cliente) permite que el coach  y su cliente no se confundan en el caso de una situación compleja. Una primera fase consiste en colocar a cada uno de los actores ausentes (las sillas), teniendo en cuenta sus distancias respectivas y la orientación.  A continuación, el trabajo consiste en: 

• Pedir al cliente tomar  su distancia  respecto a su constelación y comentarla sin cambiar nada. 

• Hacer preguntas al cliente acerca de las relaciones entre los actores y sus posiciones y orientaciones respectivas, teniendo en cuenta las otras características de la sala (alfombra, otros muebles, puertas, ventanas, etc) y el significado de esta geografía respecto a su constelación. 

• Centrar el trabajo general en el objetivo o la ambición del cliente, haciéndole preguntas acerca de las diferentes acciones que ha de llevar a cabo a continuación para lograr el éxito.
  

• Para los que todavía no saben hacer o para los que no tienen todavía una holgura o una maestría comportamental en su práctica sistémica de las herramientas del coaching,
• Para los coaches expérimentados que sienten la necesidad de perfeccionar su saber ser tal, que se manifiesta en una postura efectiva de presencia atenta y sin intención.