Le coaching global

• Comment sortir du triangle dramatique de Karpmann et donc éviter les conflits ;
• Comment la culture d’entreprise peut être génératrice de conflits ;
• Comment l’équipe peut être et est une ressource ;
• Une conclusion au sujet de la vente.

1. La Victime : La personne qui se sent opprimée, impuissante ou traitée injustement. Les victimes peuvent chercher du réconfort, de la sympathie ou de l'aide.
2. Le Persécuteur : La personne qui adopte un comportement critique, blâmant ou hostile envers la victime. Les persécuteurs peuvent être perçus comme des agresseurs ou des intimidateurs.
3. Le Sauveteur : La personne qui intervient pour aider la victime, souvent de manière excessive et non sollicitée. Les sauveurs peuvent avoir une motivation positive, mais leur aide peut parfois devenir une forme de contrôle.

• Caractéristiques : Tendance à vouloir aider excessivement, difficulté à déléguer, perfectionnisme.
• Dynamique : En tentant de tout faire pour les autres, l'expert sauveteur peut créer une dépendance. Cette dépendance peut éventuellement conduire à une frustration de la part des autres membres de l'équipe, qui peuvent se sentir contrôlés. Le sauveteur peut alors se retrouver dans une position de victime si les autres réagissent par la résistance ou la rébellion.

• Caractéristiques : Volonté de diriger, de prendre le contrôle de la situation de manière autoritaire, sans nécessairement tenir compte des contributions ou des besoins des autres membres de l'équipe et en adaptant une approche moins collaborative. Cette attitude peut créer un climat de travail tendu et générer des dynamiques négatives au sein de l'équipe.
• Dynamique : En adoptant un comportement autoritaire et critique, l'expert persécuteur peut provoquer un sentiment de rébellion au sein de l'équipe. Les autres membres peuvent se sentir sous-évalués ou maltraités, ce qui peut conduire à un rejet du leadership. Le persécuteur peut alors se retrouver dans une position de victime lorsque les autres réagissent contre ses actions.

• Caractéristiques : Évitement des risques, participation minimale aux décisions, recherche constante de la meilleure solution.
• Dynamique : L'expert victime cherche à éviter la critique en minimisant sa participation ou en agissant de manière à se placer en position de victime. Cependant, cette stratégie peut entraîner des erreurs ou une absence d'initiative. Les autres membres de l'équipe peuvent réagir en adoptant le rôle de persécuteur face à la passivité de l'expert victime.

1. Prise de conscience : La première étape est de reconnaître et de prendre conscience des rôles que l'on joue dans le triangle dramatique. Cela implique de comprendre quand on adopte le rôle de la victime, du persécuteur ou du sauveur.
2. Responsabilité personnelle : Reconnaître sa propre responsabilité dans les situations conflictuelles est essentiel. Plutôt que de blâmer les autres, il est important de reconnaître comment son propre comportement contribue au triangle dramatique.
3. Changement de perspective : Cherchez à voir la situation sous un angle différent. Cela peut impliquer de remettre en question les croyances et les perceptions qui alimentent les rôles du triangle dramatique.
4. Communication ouverte : Encouragez une communication ouverte et honnête avec les autres parties impliquées. Exprimez vos besoins, préoccupations et sentiments de manière constructive sans adopter les rôles habituels.
5. Établissement de limites : Apprenez à établir des limites saines pour vous-même et pour les autres. Cela peut impliquer de dire "non" lorsque c'est nécessaire et de respecter les besoins et les limites des autres.
6. Matière et temps : une composante du triangle dramatique est le manque de relation du couple temps et matière (contenu). Le temps établie une limite pour la personne, le système.
7. Permission d'agir et d'explorer : Accordez-vous et accordez aux autres la permission d'agir, d'explorer de nouvelles idées et d'apprendre de l'expérience. Acceptez que les erreurs et les différences fassent partie intégrante de l'expérience humaine. En encourageant l'autonomie, l'initiative, et en permettant à vous-même et aux autres d'être authentiques et vulnérables, vous brisez les chaînes du triangle dramatique, créant ainsi un environnement propice à la croissance individuelle et à des interactions plus constructives.
8. Développement de compétences relationnelles : Apprenez des compétences relationnelles telles que l'empathie, la communication assertive et la résolution de conflits. Ces compétences peuvent aider à créer des relations plus saines et à éviter les schémas du triangle dramatique.
9. Recherche de soutien : Si nécessaire, recherchez le soutien d'amis, de membres de la famille ou d'un professionnel de la santé mentale. Parler de ses expériences et de ses objectifs peut être bénéfique.

1. La culture rigide (féodale) où tout dépend du leader, d’une relation descendante, très centré sur les processus. On dit que le pouvoir est au juridique.
2. La culture technocratique ou tout dépend de la relation à deux, très centré sur l’argumentation, l’analyse des données. Le pouvoir est à l’expertise.
3. La culture humaniste où tout est centré sur la relation en équipe avec cette croyance que pour gagner il faut d’abord bien s’entendre ensemble. Le pouvoir est à l’influence.
4. La culture en réseau où tout est centré sur le pouvoir de l’action.

• Lien avec le Triangle Dramatique : Dans une entreprise rigide, où il y a une hiérarchie rigide et une répartition inégale du pouvoir, les rôles du triangle dramatique peuvent émerger. Les employés peuvent se sentir dans le rôle de la victime face à un leadership autoritaire, ou certains managers peuvent adopter le rôle de persécuteur envers leurs subordonnés. Dans ce type de culture se développe le sauveteur unique.

• Lien avec le Triangle Dramatique : Dans une entreprise technocratique, où les décisions sont souvent basées sur des critères techniques et où l'efficacité est valorisée, des dynamiques de pouvoir peuvent se manifester. Les personnes qui se sentent ignorées ou marginalisées peuvent adopter le rôle de victime, tandis que ceux qui cherchent à imposer leurs opinions techniques peuvent être perçus comme des persécuteurs. Ce type de culture où les relations sont plus souvent de un à un, se développe, parfois de manière implicite ou explicite, un leadership en couple, en duo qui peut être perçu comme un persécuteur, une victime, ou plutôt un jeu de rôle qu’une réelle authenticité. Ce type de culture en phase de stress génère du combat, du conflit. Les relations conflictuelles entre pairs sont courantes. Dans ce genre de culture se crée la situation psychologie appelée : je te tiens mon salaud.

• Lien avec le Triangle Dramatique : Une entreprise humaniste qui met l'accent sur les relations interpersonnelles et le bien-être des employés peut créer un environnement où les rôles du triangle dramatique sont atténués. Cependant, en phase de stress, des situations de conflit peuvent toujours émerger, et il peut y avoir des sauveurs excessifs qui tentent de résoudre les problèmes des autres de manière non sollicitée. Ici, en phase de stress, les relations conflictuelles se feront plus souvent en équipe, se développent les clans et par extension les combats, conflits entre clans.

• Lien avec le Triangle Dramatique : Dans une entreprise en réseau, où la collaboration et la flexibilité sont valorisées, les dynamiques du triangle dramatique peuvent être moins évidentes. Cependant, des situations de compétition ou de désaccord peuvent toujours survenir, menant à des rôles de victime, persécuteur ou sauveur. Ici en phase de stress, c’est la fuite en avant.

• Le paradoxe de la délégation : on attend que le chef délègue. La délégation, comme l’autonomie, se donne et se prend. Le paradoxe dans ces systèmes fait que le chef délègue mais l’équipe ne prend pas ce pouvoir de délégation : alors le chef revient en arrière en contrôlant d’autant plus. On passe de sauveur à victime puis persécuteur. La délégation est très complexe en effet : jusqu’où déléguons-nous ? Si la délégation est contrôlée, ce n’est plus une délégation à proprement parler ? Le triangle dramatique est vite présent. Ne faut-il pas alors définir ce que chaque système entend par une culture délégative ?
• Le paradoxe de la motivation et de la confiance : avons-nous vraiment le pouvoir de motiver une personne ? Avons-nous vraiment le pouvoir de décréter que l’autre me fasse confiance ? La bonne question n’est-elle pas : que fait le système pour créer de la démotivation ou de la non-confiance ? Quand un système veut que ses collaborateurs soient motivés et que tout le monde ait confiance, n’est-ce pas un système sauveteur voire persécuteur ?
• Le paradoxe des moyens : nous entendons très souvent « oui mais pour y arriver il nous faut plus de moyens » mais personne n’est capable de mesurer combien et quoi ces moyens supplémentaires vont permettre de gagner. Se crée alors une polarité et un jeu de pouvoir sans fin qui aboutit au triangle dramatique entre : le leader ou la direction ou encore les actionnaires qui veulent plus de résultat et les collaborateurs, salariés… qui demandent plus de moyen.
• Le paradoxe du temps : on veut toujours plus de temps pour prendre la meilleure décision et finalement aucune décision n’est prise. Victime ? Persécuteur ? Sauveur ?
• Le paradoxe des relations humaines : nous devons bien nous entendre, être bien motivés pour réussir. La motivation, les relations humaines dépendent des autres ou de moi ? Sauveur ou Victime ou Persécuteur ?

1. Prise de conscience collective : Il est important que l'équipe reconnaisse les schémas de comportements et les rôles adoptés.
2. Responsabilité partagée : Les membres de l'équipe peuvent reconnaître leur propre responsabilité dans les problèmes et les conflits et travailler ensemble pour les résoudre.
3. Communication ouverte : Encourager une communication ouverte et transparente au sein de l'équipe peut favoriser la compréhension mutuelle et la résolution des conflits.
4. Développement de compétences de groupe : Les membres de l'équipe peuvent travailler à développer des compétences relationnelles et de collaboration pour créer un environnement de travail plus sain.
5. Établissement de normes et de limites : L'équipe peut élaborer des normes et des limites saines pour favoriser une culture de travail positive et respectueuse.
6. Permission d'agir et d'explorer collectivement : En équipe, accordez-vous mutuellement la permission d'agir, d'explorer de nouvelles idées et d'apprendre de l'expérience en tant qu'équipe. En équipe, acceptez que les erreurs et les divergences fassent partie intégrante du processus de travail. En encourageant l'autonomie, l'initiative et en donnant la permission à chaque membre de l'équipe d'être authentique et vulnérable, il se crée un environnement qui rompt avec les schémas du triangle dramatique, favorisant ainsi une croissance collective et des interactions plus constructives.

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