Le coaching global

• Les raisons souvent méconnues pour enclencher une transformation
• Des cas pratiques illustrant des transformations réussies
• Les trois erreurs les plus fréquentes à éviter
• Les trois peurs classiques auxquelles se confronter et comment les surmonter

1. Une dimension fonctionnelle : Pour certains, la transformation est perçue comme un énième projet destiné à générer de la performance, et uniquement de la performance. Le public reconnaît que, sans résultats, une entreprise est vouée à disparaître. Mais est-ce suffisant ? Une transformation peut-elle réellement se résumer à une simple quête de chiffres ?
2. Une dimension de sens : D’autres voient la transformation comme un levier pour redonner du souffle et une raison d’être à l’organisation. Ces motivations, souvent influencées par des facteurs internes et externes, peuvent se résumer à cinq grands axes :

• S'adapter aux changements du marché : Rester compétitif face à des évolutions rapides (technologiques, réglementaires, ou liées aux attentes des consommateurs) pousse les entreprises à innover et réinventer leurs modèles d’affaires.
• Améliorer l'efficacité opérationnelle : Réduction des coûts, automatisation et réorganisation des processus permettent de libérer des ressources pour des initiatives plus stratégiques.
• Répondre aux pressions réglementaires et environnementales : La transformation devient essentielle pour s'aligner sur les attentes en matière de RSE et minimiser son impact écologique.
• Favoriser l’innovation : Développer de nouveaux produits, explorer des marchés inexploités ou adopter des approches disruptives.
• Transformer la culture et le management : Encourager l'agilité, l'inclusion, et un leadership centré sur la collaboration, dans un contexte de travail en évolution (ex. télétravail, horaires flexibles).

1. Un ressenti personnel fort : Un CEO ou un leader peut ressentir une énergie inexplicable, une intuition qui l’appelle à changer. Avez-vous déjà eu ce sentiment que "quelque chose doit bouger", même sans pouvoir l’expliquer rationnellement ?
2. Le bon moment dans un cycle de leadership : Lorsqu’un leader est en poste depuis moins d’un an, il dispose encore de l’élan nécessaire pour impulser de nouvelles directions avant que l’organisation ne s’enracine dans la routine.
3. Un épuisement latent : Parfois, un CEO ou un comité de direction est simplement fatigué. Si on leur donnait une baguette magique, ils choisiraient un autre poste ou une autre vie. Cette fatigue, souvent ignorée, peut être le signe qu’un profond changement est nécessaire.

En 2012, le PDG d’une entreprise majeure a fait un constat alarmant : « Si nous n’innovons pas rapidement, nous risquons de disparaître face à une concurrence féroce. »

Ce constat a marqué un tournant décisif. Le PDG a engagé son comité de direction (CODIR) dans une réflexion profonde pour trouver des solutions. Il a eu l’intelligence de déléguer cette responsabilité à ses équipes, initiant ainsi un changement systémique dès le départ.

Six ans plus tard, son secteur d’activité avait complètement changé. Grâce à cette vision proactive, l’entreprise s’était non seulement adaptée, mais était devenue l’une des plus performantes de son domaine, avec :

• Un taux de satisfaction du personnel très élevé,
• Un turn-over faible,
• Une forte capacité à attirer les jeunes talents.

Claude a écrit un livre dans lequel il décrit plus en détails cette transformation : Transformation des entreprises au service du XXIe siècle.

Et vous, êtes-vous prêt à poser un tel diagnostic et à initier un changement en profondeur ?

Parfois, une transformation ne commence pas tout en haut. Ici, une employée convaincue que « pour innover à l’extérieur, il faut d’abord innover à l’intérieur » a initié un projet de changement managérial. 

• Elle a commencé petit : avec une conviction forte, elle a persuadé son manager d’investir un budget modeste dans une initiative pilote.
• Elle a misé sur une vision holistique : plutôt que de chercher des solutions isolées, elle a défendu une transformation culturelle complète. 

Avec notre accompagnement, ce projet pilote est devenu un véritable mouvement : 

• En 5 ans, nous avons coaché 20 équipes de direction.
• Nous avons formé 44 coachs systémiques internes, capables de déployer cette transformation sur plusieurs continents. 

Le résultat ? Une culture managériale profondément transformée, où l’innovation, la collaboration et l’autonomie des équipes sont devenues les piliers du succès. 

Quelles sont les convictions fortes que vous pourriez transformer en actions concrètes dans votre propre organisation ?

La réussite de cette transformation repose sur plusieurs éléments clés que nous avons mis en place :
Définir des indicateurs globaux concrets et pragmatiques :

• Mesurer des dimensions stratégiques comme l’innovation, le respect des délais et des budgets.
• Se donner le temps d’observer des résultats tangibles sur une période de 3 à 5 ans.

• Réduire la "réunionite" : des réunions qui commencent et finissent à l’heure, où l’objectif passe de la génération d’idées à la prise de décisions claires.
• Responsabiliser les collaborateurs pour qu’ils puissent mener des réunions autonomes sans la présence systématique du manager.
• Mesurer l’ambiance grâce à des éléments visibles, comme la disparition des "bruits de couloir" et des tensions internes.

• Choisir une équipe non centrale mais performante pour tester des approches nouvelles.
• Si cette équipe réussit grâce au coaching systémique, alors cela  inspire l’ensemble de l’organisation.

• Chaque membre de l’équipe endosse des rôles clés : facilitateur, cadenceur, pousse-décision, co-coach.
• En nous appuyant sur le deep-coaching systémique, ces pratiques deviennent une occasion pour les équipes de changer leur façon d’être et d’agir.

Après avoir refusé de venir « pitcher » son offre, JY intervient en direct lors d’une réunion du CODIR.

Lors de cette réunion, la directrice commerciale annonce qu’un grand distributeur accepte leurs produits dans ses magasins. Le directeur de production propose alors une idée sortant de l’ordinaire. Ses collègues rejettent sa proposition d’un revers de main et en rient même.

JY coache alors le CODIR, qui prend conscience qu’il est le principal frein à l’innovation. Le CODIR décide de changer son comportement et prend des actions concrètes dès le lendemain.

Ces premières « petites » actions ont été cruciales pour lancer la dynamique de changement.

Quelle prise de conscience votre entreprise a-t-elle besoin ?

Le CODIR décide de réaliser un coaching systémique d’organisation, impliquant 34 personnes représentant tous les niveaux hiérarchiques et tous les domaines de l’entreprise. C’est le premier changement systémique, car le CODIR a décidé de lâcher le contrôle.

Le second a été le discours du PDG, qui a clairement expliqué ses attentes envers ses collaborateurs, ce que ces derniers pouvaient attendre de la direction, et les résultats concrets attendus pour l’organisation. Il a ainsi posé un cadre clair avec un pourquoi et des objectifs concrets et mesurables, tout en considérant la culture, avec ses forces et ses faiblesses, de l’entreprise.

Lors de ce coaching systémique, où nous sommes deux coachs du réseau Anse, nous mettons en place des rôles délégués et pratiquons du « deep coaching ».
Les rôles délégués permettent de responsabiliser les participants qui collaborent quelle que soit leur place dans la hiérarchie.

Le deep coaching leur permet, comme le CODIR, de prendre conscience de leur façon de fonctionner et de décider d’en changer ou pas.
Ces prises de conscience sont nombreuses, comme la délégation vers le haut.
Forts de ces prises de conscience multiples, les équipes prennent de « petites décisions » qui auront de « grands effets », telles que :

• Élaborer un tableau des irritants à tous les niveaux et éliminer, à leur niveau, les petits obstacles qui les empêchent d’accélérer.
• Prendre plus d’autonomie, notamment lors des week-ends, afin de traiter plus rapidement les incidents de production.

• Reprise en main de l’outil de production par les ouvriers,
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• Innovation pour éviter les arrêts de production,
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• Amélioration de la motivation globale par la suppression des petits irritants
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• Amélioration de la relation entre l’usine et les bureaux
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• Innovation produits

Dans cette entreprise de taille intermédiaire (ETI), un désir de changement profond s’est développé. Au fil du temps, des foyers d’initiatives ont émergé dans différents niveaux de l’organisation. Ces volontés dispersées se sont finalement regroupées, donnant naissance à une équipe conseil de la transformation, composée de représentants issus de sept niveaux hiérarchiques.

Le point d’inflexion est arrivé avec l’arrivée d’un nouveau dirigeant. Visionnaire et pragmatique, il a décidé de faire de la transformation un véritable cheval de bataille, répondant à deux objectifs clés :

• S’appuyer sur la dynamique existante de l’équipe moteur.
• Restaurer une forte rentabilité dans un contexte économique exigeant.

Le succès de cette transformation a reposé sur une première action emblématique : organiser une intervention systémique réunissant à la fois le CODIR et l’équipe conseil. Cette rencontre exceptionnelle a rassemblé 21 personnes pour co-construire le budget 2025.

Ce coaching d’organisation systémique a été bien plus qu’un simple exercice budgétaire. Il sert de tremplin, donnant un élan collectif à la transformation et initiant un profond changement culturel.

Et vous, imaginez-vous ce que pourrait déclencher une telle collaboration dans votre propre organisation ?

1. Un autodiagnostic systémique comme prise de conscience

L’outil d’autodiagnostic systémique a joué un rôle clé. Simple et accessible, il a permis à chaque membre de l’organisation, de l’ouvrier à la direction, de comprendre l’ADN de l’entreprise.

• Il a révélé les habitudes et schémas profondément ancrés dans la culture d’entreprise.
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• Cette prise de conscience collective a conduit à une volonté partagée de dire : « Ça suffit, nous voulons changer et regagner en performance financière. »

2. La mise en place des réunions déléguées. Comme dans d’autres transformations réussies, la philosophie des réunions déléguées a été introduite pour encourager la responsabilisation et la collaboration. Chaque réunion est devenue une opportunité d’améliorer à la fois les résultats opérationnels et la dynamique relationnelle des équipes.

3. Co-construire le plan de transformation. Ensemble, les participants ont défini un plan clair sur deux ans, tout en reconnaissant qu’il évoluerait au fil du temps. Cette approche flexible a permis à l’entreprise de rester agile tout en s’alignant sur ses objectifs à long terme.

• Réunir les différents niveaux hiérarchiques autour d’un projet commun.
• Créer une dynamique de transformation volontaire, portée par l’ensemble des collaborateurs.
• Mettre en place des processus collaboratifs qui favorisent la responsabilisation et l’efficacité.

Chaque entreprise possède son propre ADN et ses propres défis, mais une chose est universelle : la transformation commence par un acte courageux.

Quelle première action audacieuse pourriez-vous entreprendre pour initier un changement dans votre organisation ?

1. Manque d’engagement de la haute direction avec le paradoxe que la transformation culturelle ne doit pas nécessairement être dirigée depuis le sommet (cela démontre notre expertise) : Ils doivent être attentifs aux changements, s’engager à en faire une priorité stratégique et déléguer, avoir confiance, ne vouloir savoir que les étapes et les résultats. Présence, soutien, motivation. Lâcher le contrôle est la première étape du changement culturel.
2. Communication déficiente VS expliquer les raisons, le pourquoi avec des objectifs pragmatiques et mesurables, la destination finale, les essais, erreurs, succès et résultats obtenus et à obtenir à court terme, encouragement.
3. Ignorer la culture existante, le pouvoir de l’autodiagnostic : Essayer d’implanter une nouvelle culture sans considérer et respecter l’histoire de l’entreprise et la culture d’entreprise existante peut mener à l’échec. L’autodiagnostic permet au système de prendre conscience de ses forces, des aspects positifs de la culture actuelle, des faiblesses et des zones d’ombre. Et à partir de ces forces, ils éclairent les zones d’ombre. C’est ainsi que les étapes sont communiquées. 

• Comment y faire face : Pour atténuer cette peur, il est important de fixer des objectifs clairs et atteignables, et de s’assurer qu’il existe un plan détaillé pour la mise en œuvre du changement. L’inclusion d’étapes à court terme peut aider à démontrer des progrès et à maintenir le soutien interne et externe. Il est également crucial d’apprendre à chaque étape du processus, en s’adaptant et ajustant les stratégies si nécessaire. Accepter que tout ne fonctionne pas comme prévu et apprendre des erreurs (fail mindfully).

• Comment y faire face : La clé pour surmonter cette peur est d’adopter un leadership participatif, en impliquant des employés à tous les niveaux dans le processus de changement. Cela permet non seulement de soulager le sentiment de perte de contrôle en partageant la responsabilité, mais également d’accroître l’acceptation du changement en faisant en sorte que les employés se sentent partie prenante du processus. Clarifier les attentes vis-à-vis des employés et ce que les employés peuvent attendre de la direction.

• Comment y faire face : Communiquer de manière ouverte et fréquente avec tous les niveaux de l’organisation peut aider à gérer cette peur. Expliquer le but du changement, comment la transition sera gérée et ce à quoi s’attendre à la fin du processus peut aider à garder tout le monde aligné et concentré. Il est également essentiel de fournir un soutien supplémentaire pendant la période de transition, comme des formations et des ressources pour aider les employés à s’adapter à la nouvelle culture.

Après un échange riche en question puissantes, nous avons conclu en soulignant que le coaching systémique permet au client de courir différemment et donc plus vite. Pour cela, il ne s’agit pas de s’arrêter, mais d’apprendre à courir mieux tout en continuant à courir. Quand un coureur change sa foulée, il le fait en pleine course, ce qui lui permet d’aller plus vite tout en se fatiguant moins.

Nous proposons donc nos services de coaching systémique ainsi qu’une école de formation pour vous permettre de faire de même (Ecole Anse-Metasysteme). Cela vous aidera à développer votre rôle de manager-coach, d’être coach systémique d’équipe et augmenter considérablement votre chiffre d’affaires.