Le coaching global

On parle de résistance au changement comme si elle était le problème à résoudre.

Et si c’était la solution ? Et si ce qu’on appelle “résistance” n’était que la traduction organique d’un système qui sent qu’on veut le forcer dans une direction qui ne lui parle pas ? Combien de fois a-t-on vu des plans de transformation parfaitement structurés sur le papier… s’effondrer au contact du réel ?

Les approches classiques du changement s’inspirent souvent des méthodes de gestion de projet : diagnostics descendus d’en haut, cartographies, indicateurs, feuilles de route millimétrées, gestion du “changement” en mode Gantt. Le problème ? Le vivant ne se gère pas comme un chantier.

On peut décider de déménager un service, fusionner deux entités, intégrer une nouvelle solution digitale. Mais on ne décrète pas une dynamique collective, une confiance retrouvée ou une énergie d’initiative.

Le changement n’est pas une série d’actions à faire. C’est une mutation de posture, une bascule d’état d’esprit, une mise en mouvement organique.

Ce qui manque aux approches classiques, ce n’est pas la rigueur. C’est la reliance.

La capacité à écouter ce qui est en train d’émerger, à capter les signaux faibles, à respecter les rythmes et les réticences comme des informations précieuses.

Exemple : Une direction décide d’unifier tous les services clients d’un groupe multi-sites pour “optimiser l’expérience utilisateur”. Sur le papier, tout semble cohérent : nouvelle organisation, outils harmonisés, formations. Mais sur le terrain, chaque équipe locale développe des astuces pour conserver ses anciennes pratiques. Pourquoi ? Parce qu'on a oublié que l’identité d’un service ne se résume pas à sa fonction : c’est aussi un sentiment d’appartenance, un lien au territoire, une fierté construite avec les clients. Le plan était logique. Mais il a raté la logique du cœur.

Quand une équipe “résiste”, ce n’est pas toujours par paresse ou mauvaise volonté.

C’est souvent parce qu’elle perçoit un angle mort dans le changement proposé. Parce qu’on veut aller trop vite. Parce que ce qu’on lui demande entre en contradiction avec une autre injonction implicite (être plus autonomes, mais continuer à rendre compte en détail de tout…).

Les résistances sont des feedforwards systémiques (options d’amélioration pour le futur). Elles pointent un désalignement. Une incohérence. Une peur. Une perte de sens.

Les ignorer ou les “traiter” comme des obstacles à lever est une erreur stratégique.

C’est se couper du système.

Le rôle du coach systémique, ici, est d’ouvrir ces résistances, de les écouter en les accueillant non pas comme un frein, mais comme une porte d’entrée vers ce qui n’est pas encore dit, mais qui conditionne tout.

Exemple : Dans une PME industrielle, un nouveau dirigeant veut “libérer les énergies” et installe des espaces sans bureau fixe pour favoriser la coopération. L’équipe RH l’applaudit, mais une partie des opérateurs grogne et traîne des pieds. Ce n’est pas la nouveauté qui gêne : c’est la perte de repères. Le fait de ne plus avoir “son bureau”, “son espace”. Pour beaucoup, c’était le seul lieu où ils se sentaient légitimes, reconnus. La résistance ne parle pas du projet… elle parle de ce qu’on est en train de leur retirer sans l’avoir nommé.

Dans beaucoup d’entreprises, on sait dire oui en réunion… et ne rien changer sur le terrain. Pourquoi ? Parce qu’on a appris à faire semblant. Parce qu’on ne veut pas perdre la face, ou créer de conflit.

Le système donne alors l’illusion d’avancer. Mais il compense, il détourne, il maintient des équilibres invisibles.  On parle alors de transformation, mais on ne fait que rajouter une couche. Une surcouche de bonnes intentions qui se désagrègent à la première secousse.

C’est là qu’on mesure les limites d’une transformation qui reste cognitive, conceptuelle, sans concret réel. Tant que les tripes n’y sont pas, le changement reste de surface.

Ce n’est pas une question de slides, c’est une question d’alignement.

Exemple : Une grande banque met en place un programme “intrapreneurial” pour stimuler l’innovation interne. Tout le monde applaudit, des ateliers sont lancés, des prototypes voient le jour… mais très peu aboutissent réellement. Pourquoi ? Parce que les managers intermédiaires, eux, n’ont jamais été impliqués. Et qu’ils continuent d’évaluer leurs collaborateurs sur des indicateurs classiques de performance, pas sur l’audace ni la créativité. Résultat : les collaborateurs jouent le jeu… en surface. Mais en profondeur, ils rentrent dans le rang pour ne pas risquer leur poste. L’adhésion affichée masque une peur souterraine.

L’approche systémique, elle, ne cherche pas à faire changer. Elle observe ce qui empêche, ce qui retient, ce qui maintient. Elle ne part pas du postulat “il faut changer”, mais de la question : “que se passe-t-il si rien ne change ?” Et cette question, posée sans jugement, fait souvent basculer le système dans une autre lucidité.

Quand on arrête de vouloir “faire changer” les gens, on ouvre un espace où ils peuvent choisir. Et ce choix, libre, informé, souvent émotionnellement connecté, a bien plus de puissance qu’une injonction bien présentée. La transformation ne commence pas avec un plan. Elle commence avec une prise de conscience partagée. Et cette prise de conscience ne se décrète pas, elle se cultive.

Exemple : Lors d’un accompagnement d’un comité de direction dans une entreprise agroalimentaire, le dirigeant martèle qu’il veut “plus de transversalité”. Mais en séance, chaque membre du CODIR commence par se justifier, puis cherche à démontrer la performance de son service. Ce n’est pas qu’ils ne veulent pas coopérer. C’est qu’ils sont tous dans une culture du “chacun doit prouver sa valeur”.
Le système a été construit autour de la compétition implicite. Le travail systémique ne commence donc pas par “installer de la transversalité”, mais par révéler ce jeu caché, et permettre au groupe de le regarder ensemble. C’est seulement à partir de là qu’un autre récit peut émerger.